joi, mai 8, 2025
Acasă Blog

Explorarea rolului inteligenței artificiale în facilitarea proceselor de integrare la distanță

De către
Doru Dima
-
0
Foto: freepik.com
Foto: freepik.com

Cum revoluționează inteligența artificială procesul de onboarding la distanță

Timpurile se schimbă, iar motorul acestei schimbări este invenția secolului – Inteligența Artificială (AI).

AI a pătruns în aproape toate aspectele vieții și afacerilor, așa că nu este deloc surprinzător faptul că joacă un rol esențial în eficientizarea muncii la distanță, în special în procesul de onboarding al angajaților remote. Deși pandemia COVID-19 a accelerat adoptarea muncii la distanță, acest mod de lucru a devenit o tendință stabilă. Studiile arată că procentul angajaților remote va ajunge la 10,1% până în 2028.

Fără îndoială, această creștere a transformat complet modul în care companiile integrează noii angajați. Onboardingul clasic, față în față, este înlocuit cu cel digital, iar AI conduce această transformare. Instrumentele bazate pe AI automatizează întregul proces, permițând noilor angajați să se integreze cu ușurință, indiferent de locație.

În acest articol, vom explora modul în care AI simplifică, personalizează și face onboardingul la distanță mai eficient și atractiv.

De ce este important un onboarding remote eficient?

Onboardingul la distanță vine cu provocări specifice, cum ar fi lipsa interacțiunii față în față, dificultăți în transmiterea culturii organizaționale și riscul de neînțelegeri. AI acoperă aceste goluri prin automatizarea fluxurilor de lucru, oferirea de suport în timp real și personalizarea experienței pentru fiecare angajat nou.

Companiile care folosesc AI în onboardingul remote observă o integrare mai rapidă, un nivel mai ridicat de implicare și o retenție îmbunătățită a angajaților.

Cum schimbă IA procesul de onboarding la distanță?

1. Învățare și training personalizat

Platformele LMS (Learning Management System) bazate pe IA creează module de training adaptate funcției angajatului, ritmului său de învățare și experienței anterioare. Folosind machine learning, acestea recomandă resurse, quizuri și simulări relevante, crescând calitatea pregătirii.

2. Automatizarea sarcinilor administrative

AI preia sarcinile repetitive, precum gestionarea documentelor, verificările de background și conformitatea legală. Chatboții și sistemele automatizate permit echipei HR să se concentreze pe activități strategice, programând întâlniri, trimițând remindere și monitorizând progresul onboardingului.

3. Creșterea implicării angajaților

IA utilizează analiza sentimentelor pentru a evalua starea emoțională și gradul de implicare al angajaților. Activitățile de team-building virtuale și sondajele automate ajută departamentele HR să identifice rapid eventualele probleme.

4. Suport virtual în timp real

Asistenții virtuali și chatbotii cu AI oferă sprijin 24/7, răspunzând la întrebări frecvente, explicând politicile companiei și rezolvând rapid probleme IT. Astfel, noii angajați primesc ajutor imediat, fără a aștepta intervenția umană.

5. Transfer simplificat de cunoștințe

Sistemele de management al cunoștințelor bazate pe AI organizează și clasifică informațiile, facilitând accesul la ghiduri, proceduri și documente interne. Noii angajați pot învăța rapid cum funcționează compania.

6. Creșterea accesibilității prin tehnologie vocală

Tehnologia IA de conversie text-vorbire (ex. Murf.ai) face ca materialele de onboarding să fie accesibile angajaților cu deficiențe de vedere sau dificultăți de citire. Acest lucru sporește incluziunea și oferă tuturor șanse egale în procesul de angajare.

Procesul de onboarding cu IA – pas cu pas

  1. Pre-Onboarding: IA se ocupă de colectarea documentelor, verificările de conformitate și trimiterea mesajelor de bun venit.
  2. Asistență continuă: Chatboții oferă suport constant, răspunzând la întrebări și furnizând informații utile.
  3. Training interactiv: Modulele de instruire sunt personalizate în funcție de nevoile fiecărui angajat.
  4. Monitorizarea performanței: IA analizează nivelul de implicare, progresul în training și productivitatea inițială.
  5. Mentorat virtual: IA poate aloca mentori potriviți fiecărui angajat, pe baza competențelor și experienței.

Avantajele utilizării IA în onboardingul remote

  • Eficiență ridicată: Automatizarea sarcinilor manuale accelerează procesul.
  • Reducerea costurilor: Se economisesc resurse HR și se reduc erorile.
  • Retenție mai bună: Un onboarding fluid și personalizat îmbunătățește satisfacția angajaților.
  • Personalizare la scară: IA adaptează procesul pentru fiecare individ, indiferent de volum.
  • Respectarea reglementărilor: IA asigură conformitatea cu politicile și legislația.

Viitorul IA în onboardingul remote

În viitor, onboardingul la distanță cu ajutorul IA va include tehnologii precum realitatea augmentată (AR) pentru sesiuni interactive și analize predictive pentru personalizarea procesului. Chatboții conversaționali avansați cu procesare a limbajului natural (NLP) vor face onboardingul și mai intuitiv.

De asemenea, integrarea cu blockchain va oferi un plus de securitate datelor personale ale angajaților, asigurând confidențialitatea completă.

Concluzie

Inteligența Artificială transformă onboardingul remote într-un proces mai eficient, accesibil și personalizat. Companiile care implementează soluții AI beneficiază de integrare mai rapidă, angajați mai implicați și o cultură organizațională mai conectată.

Pe măsură ce tehnologia evoluează, AI va continua să redefinească onboardingul – făcându-l mai intuitiv, mai inteligent și mai centrat pe oameni.

Compania ta folosește AI pentru a eficientiza procesul de onboarding remote? Care sunt avantajele sau provocările cu care te confrunți?

Sursa: thehrdirector.com

Ce putem și ce nu putem face la locul de muncă modern

De către
Doru Dima
-
0
Girl meditating at work sitting in lotus pose with nirvana orbs near laptop and smartphone trying relax and get rid of pressure and stress posing calm and peaceful against gray background in glasses.

Locul de muncă modern – un teren minat pentru angajatori

Locul de muncă modern este un adevărat teren minat pentru angajatori, așa cum arată numeroasele hotărâri ale tribunalelor. Odată cu viitoarea adoptare a Legii Drepturilor Angajaților, care prevede și înființarea unei agenții de reglementare ce poate acționa în instanță în numele angajaților, companiile trebuie să fie mai atente ca niciodată.

Recent, un tribunal a decis acordarea unei despăgubiri de 41.000 de lire unei asistente NHS pentru excluderea sa de la pauza de ceai. Alte cazuri au inclus acuzații de discriminare pentru oferirea unui scaun unui coleg mai în vârstă sau plângeri legate de felicitările primite sau neprimite la aniversări și plecări din companie.

Ce poți și ce nu poți face la locul de muncă

1. Pauza de ceai – un gest inofensiv sau excludere?

În cazul Hamilton v Epsom and St Helier University Hospitals NHS Trust, Susan Hamilton a primit despăgubiri de 41.000 de lire pentru concediere abuzivă. Deși cazul a fost mediatizat ca fiind legat de omiterea angajatei de la pauza de ceai, tribunalul a stabilit că aceasta a fost doar o parte a unei excluderi sistematice.

Pentru a evita astfel de probleme, angajatorii au două opțiuni clare: fie fiecare își face propria băutură, fie se asigură că toți angajații sunt incluși în rundele de ceai.

2. Oferirea unui scaun – grijă sau discriminare?

În cazul Edreira v Severn Waste Services Ltd, tribunalul a concluzionat că oferirea unui scaun unui angajat mai în vârstă ar putea constitui discriminare pe criterii de vârstă. Totuși, intenția angajatorului a fost de a avea grijă de sănătatea acestuia.

Angajatorii trebuie să acorde atenție nevoilor angajaților conform legislației privind sănătatea și securitatea muncii. Orice ajustare rezonabilă trebuie aplicată în mod egal tuturor angajaților.

3. Felicitările la birou – un gest mic, un impact mare

Felicitările la locul de muncă pot părea inofensive, dar ele au dus la numeroase reclamații. Au existat cazuri în care angajații s-au plâns fie că au primit o felicitare pe care nu o doreau, fie că nu au primit una atunci când ceilalți au primit.

Angajatorii trebuie să se asigure că toate aniversările sunt marcate în mod egal și să evite felicitările cu conținut inadecvat. Dacă un angajat dorește să nu participe la astfel de tradiții, opțiunea trebuie respectată.

4. Ieșirile în echipă – riscuri ascunse pentru angajatori

Schimbările recente în legislația privind hărțuirea sexuală au adus în atenție evenimentele sociale de la locul de muncă. În cazul Leher v Aspers, un angajat a primit despăgubiri de aproape 75.000 de lire pentru că a fost exclus intenționat de la o ieșire cu colegii.

Regulile privind hărțuirea, discriminarea și victimizarea trebuie să fie clare pentru toți angajații. Chiar și un eveniment social organizat în afara orelor de lucru poate fi considerat o extensie a locului de muncă.

Sursa: thehrdirector.com

Abilitățile în IA sunt mai valoroase decât cunoștințele lingvistice în angajare

De către
Doru Dima
-
0

Rezultatele unui studiu recent despre abilitățile căutate de angajatori

Un sondaj realizat de Tech.co pe un eșantion de 1.036 de lideri din afaceri a arătat că abilitățile în Inteligența Artificială (IA) sunt mai importante decât cunoștințele lingvistice. Potrivit acestui sondaj, 46% dintre liderii de afaceri consideră că abilitățile în IA sunt „foarte” sau „extrem de” importante la angajare. În schimb, doar 33% dintre liderii seniori consideră că mulțilingvismul este o abilitate „foarte” sau „extrem de” importantă.

Creșterea importanței abilităților în IA

În ultimul an, importanța abilităților în IA a crescut semnificativ. Conform sondajului, există o creștere de 23% a cerințelor pentru expertiză în IA față de anul trecut.

Cele mai importante abilități pentru angajatori

  • Comunicare: 89%
  • Rezolvarea problemelor: 88%
  • Managementul timpului: 84%
  • Managementul echipelor: 76%
  • Networking: 73%
  • Analiza datelor: 70%
  • Alfabetizare financiară: 64%
  • Expertiză în IA: 46%
  • Mulțilingvism: 33%

Adopția IA în afaceri crește rapid

85% dintre companii investesc deja în IA, o creștere de 20% față de anul anterior. Anul trecut, doar 15% dintre companii nu investeau în IA.

Jack Turner, editorul Tech.co, afirmă că creșterea semnificativă a investițiilor în IA este un motiv pentru care abilitățile în IA devin din ce în ce mai căutate de angajatori. Deși abilitățile tradiționale rămân importante, se recomandă ca toți să învețe IA pentru a impresiona viitorii angajatori

Sursa: thehrdirector.com

CE ESTE „EXPERIMENTAREA ZILNICĂ” ȘI DE CE ESTE IMPORTANTĂ LA LOCUL DE MUNCĂ?

De către
Doru Dima
-
0

Conform unui studiu McKinsey, experimentarea alimentată de criză a fost principalul factor de creștere organică al companiilor în timpul pandemiei. Companiile care s-au concentrat rapid, au investit mai multe resurse și au experimentat cu noi tehnologii au accelerat mai repede decât altele.
Această tendință continuă pe măsură ce climatul economic și politic rămâne volatil, iar organizațiile încearcă să se adapteze rapid la avansurile în domeniul inteligenței artificiale și la schimbările societale. Harvard Business Review subliniază faptul că pentru a inova cu succes, companiile trebuie să facă din experimentare o parte integrantă a activităților zilnice – chiar și atunci când bugetele sunt restrânse.
În cercetarea „Culture Fit for the Future” realizată de Pecan, respondenții au spus că inovația și îmbunătățirea continuă sunt greu de prioritarizat. Acest lucru se întâmplă în special atunci când echipele sunt copleșite de agende de schimbare aglomerate și de medii în continuă schimbare, iar rata de fluctuație a angajaților este ridicată.
Unul dintre cele trei teme pentru o cultură adaptată viitorului este integrarea „experimentării zilnice” în cultura organizațională. Pe lângă faptul că stimulează creșterea, o cultură a experimentării promovează diversitatea, incluziunea și angajamentul angajaților. Pe măsură ce colegii se simt valorizați pentru contribuțiile lor, aceștia se dezvoltă și cresc, iar organizația beneficiază de creare de valoare rapidă. Toate acestea se întâmplă fără a perturba operațiunile zilnice.

Trăsături cheie ale unei culturi organizaționale de experimentare zilnică

Care sunt elementele fundamentale ale experimentării zilnice? Iată trei trăsături cheie identificate în cercetarea „Culture Fit for the Future”:

  1. Incluziune
    Cea mai bine evaluată trăsătură din cercetare este o cultură incluzivă, unde oamenii sunt acceptați pentru cine sunt, calitățile unice pe care le aduc și potențialul lor. Diversitatea este apreciată, iar siguranța psihologică este ridicată, participarea fiind activ încurajată.
    Implicarea unui spectru larg de experiențe, perspective și moduri de gândire este esențială pentru o experimentare eficientă. Cu condițiile corecte, echipele diverse generează idei mai neconvenționale și le implementează mai eficient decât echipele omogene.
  2. Agilitate
    Pandemia a fost un exemplu clar de agilitate în practică, mulți respondenți împărtășind surpriza față de viteza cu care organizațiile lor s-au adaptat.
    Pentru ca experimentarea să adauge valoare rezultatului financiar, experimentele de succes trebuie adoptate și integrate eficient. Când este necesar, prioritățile trebuie renegociate pentru a asigura capacitatea de livrare. Este nevoie de un nou nivel de colaborare și încredere pentru a opri proiectele care nu mai sunt necesare și a concentra resursele pe priorități.
  3. Învățare
    Ne așteptam ca o mentalitate de învățare și dezvoltare să fie esențială într-o cultură a experimentării zilnice. Curiozitatea, deschiderea și inteligența emoțională și socială sunt fundamentale – la fel și reziliența pentru a înfrunta ambiguitatea și a te redresa din eșecurile experimentelor.
    O mentalitate de învățare presupune umilința de a fi ghidat de datele clienților și angajaților, mai degrabă decât de prejudecăți personale și proiecte preferate. Reflectarea regulată pentru a înțelege ce a funcționat și ce trebuie făcut diferit îmbunătățește rezultatele viitoare ale experimentelor.

Cinci modalități prin care organizațiile pot cultiva o cultură a experimentării

  1. Definește ce înseamnă experimentarea. Adesea, „inovația” poate părea prerogativa unei echipe de Cercetare și Dezvoltare, nu ceva în care orice echipă poate participa. Fă clar că îmbunătățirile mici sunt la fel de valoroase ca produsele sau serviciile noi – cumulativ, ele pot avea un impact la fel de mare.
  2. Stabilește contextul strategic pentru experimentare. Explică de ce este necesar acest lucru în contextul scopului, valorilor și obiectivelor prioritare ale organizației tale.
  3. Împărtășește datele clienților și angajaților. Ajută pe toată lumea să înțeleagă problemele care trebuie rezolvate, astfel încât experimentarea să aibă un obiectiv clar.
  4. Modelează comportamentele și mentalitatea experimentală. În loc să concurezi individual, asigură-te că liderii și managerii pun accent pe lucrul împreună pentru a inova. Fii curios, acceptă cu umilință că există lacune în cunoștințe și greșeli de făcut și lasă-i pe ceilalți să vină cu idei.
  5. Sărbătorește și recompensează experimentarea. Include și experimentele care nu au fost de succes, recunoscând învățătura care a ieșit din acestea.

Cinci modalități prin care echipele pot cultiva o cultură a experimentării

  1. Stabilește rutine pentru experimentare regulată, cum ar fi brainstorminguri lunare sau hackathoane.
  2. Include persoane care gândesc diferit, care reflectă demografia clienților tăi și „prietenii critici” care sunt dispuși să conteste gândirea de grup.
  3. Dezorganizează formatul standard al întâlnirilor. Schimbă locația unde oamenii se adună pentru a experimenta. Folosește exerciții și activități pentru a-i ajuta să se simtă și să gândească diferit de la început.
  4. Construiește siguranța psihologică. Folosește o combinație de abordări pentru a solicita opinii și idei. Asigură-te că oamenii se simt valorizați pentru contribuțiile lor și sunt încurajați să gândească diferit.
  5. Fii disciplinat în alegerea ideilor de urmărit și a celor de oprit, pentru a preveni copleșirea – învață să spui „nu” sau „nu încă”. Încurajează angajații să își revizuiască regulat prioritățile și să oprească activitățile care nu aduc valoare.

Are organizația ta deja o cultură experimentală?

Poate fi dificil să evaluezi cultura propriei organizații. Dacă inovația și experimentarea sunt esențiale pentru creșterea și sustenabilitatea organizației tale, ar putea fi util să investești într-o revizuire a culturii realizată de o terță parte.
Până atunci, aceste întrebări pot fi un bun punct de plecare:

  • Cât de clar este „linia de vedere” între rolurile tuturor și prioritățile organizației?
  • Când a fost ultima dată implementată o idee provenită de la un angajat de la nivelul „de jos”?
  • Cât de des sunt oprite proiectele care nu mai sunt o prioritate?

Sursa:HRzone

𝐄𝐧𝐭𝐫𝐞𝐩𝐫𝐞𝐧𝐞𝐮𝐫𝐬 𝐒𝐮𝐦𝐦𝐢𝐭 𝐫𝐞𝐯𝐢𝐧𝐞 𝐢̂𝐧 𝐈𝐚𝐬̦𝐢, 𝐂𝐥𝐮𝐣-𝐍𝐚𝐩𝐨𝐜𝐚, 𝐓𝐢𝐦𝐢𝐬̦𝐨𝐚𝐫𝐚 𝐬̦𝐢 𝐁𝐫𝐚𝐬̦𝐨𝐯!

De către
Doru Dima
-
0

𝐃𝐎𝐑𝐔 𝐃𝐈𝐌𝐀
CEO Great People Inside & Psiholog

🔷 Fondator al Dima Consulting Group și Co-fondator al Great People Inside, doctor în psihologia muncii și evaluare HR, este un pionier în domeniul evaluărilor resurselor umane: A adus în România instrumente inovatoare de evaluare online a angajaților, iar platforma de HR pe care a dezvoltat-o, Great People Inside, a fost premiată la nivel internațional între primele 10 sisteme de evaluare și dezvoltare de resurse umane.
🔷 Cu o experiență de 27 de ani în management și resurse umane, a contribuit la crearea unei rețele globale de evaluări personalizate, utilizate în 28 de țări de pe 6 continente.
🔷 Autor al unor lucrări de referință în business și membru al Association of Test Publishers, este recunoscut pentru expertiza sa în psihologia muncii și inovația în procesele de talent management.

Biletele early bird sunt acum disponibile pe www.entrepreneurs.ro.
 📍
14 mai – Iași
📍
13 octombrie – Cluj-Napoca
📍
15 octombrie – Timișoara
📍
17 octombrie – Brașov

6 antreprenori și experți de top îți împărtășesc din experiența lor profesională și de business:

⭐SERGIU NEGUȚ – Co-Fondator FintechOS & Investitor
⭐FLORINA ONEȚIU – AI Marketing Expert & Co-fondator BRILU
⭐LORAND SOARES SZASZ – Fondator UPRISERZ & Consultant în business
⭐RADU SAVOPOL – Co-fondator 5 to go
⭐FLAVIU JAKUBOWICZ – Managing Partner JASILL & Consultant Financiar
⭐DORU DIMA – CEO Great People Inside & Psiholog

Ce înveți:

✅ Investiții – 5 strategii de a atrage investiții pentru afacerea ta
✅ Marketing – Cum să folosești AI ca să-ți promovezi afacerea
✅ Leadership – Cele 5 abilități cheie ale unui lider eficient
✅ Francizare – Francizarea ca tehnică de scalare în business
✅ Strategii financiare – 3 strategii de optimizare financiară care îți vor crește profitul
✅ Recrutare – Cum să atragi cei mai buni oameni în echipa ta

De ce să participi:


🚀Afli cum să-ți scalezi afacerea.
🚀Descoperi strategii noi de business, tactici testate de dezvoltare a afacerii și multe altele.
🚀Faci networking cu oameni de succes din orașul tău.

“Dacă nu ești acolo unde sunt cei mai buni, rămâi în urmă” – un adevăr dur, dar real în business.

Vino la Entrepreneurs Summit, conferința anuală a antreprenorilor din Iași, Cluj-Napoca, Timișoara și Brașov!

Ghid pentru managerii de echipă: 7 metode prin care să îți încurajezi echipa să mențină sănătatea mentală la locul de muncă

De către
Doru Dima
-
0
Sad woman holding her head in pain while having a meeting with psychotherapist.

Rolul de manager de echipă este unul dintre cele mai solicitante, dincolo de responsabilitățile personale, ai în grijă productivitatea unui întreg colectiv, format din oameni cu personalități și nevoi diferite. Din acest motiv, este esențial să îți menții o stare de spirit pozitivă, nu doar pentru tine, ci și pentru a fi un exemplu pentru echipa ta.

Iată șapte recomandări pe care le poți urma sau încuraja în rândul colegilor tăi pentru a menține sănătatea mentală și bunăstarea la locul de muncă:

1. Încurajează mișcarea regulată

Activitatea fizică are un impact pozitiv asupra stării de spirit, nivelului de energie și funcției cognitive. Poți introduce întâlniri de tip „walking meetings” (discuții în timp ce mergeți) sau sesiuni scurte de stretching în pauza de prânz. Studiile arată că doar 30 de minute de exerciții moderate, de cinci ori pe săptămână, reduc stresul și cresc productivitatea.

2. Evită ca angajații să stea prea mult la birou

Statul prelungit pe scaun poate duce la probleme de sănătate, cum ar fi durerile de spate, durerile de cap și circulația deficitară. Încurajează colegii să ia pauze scurte pentru a se întinde sau pentru a-și reumple sticla cu apă. Specialiștii recomandă ridicarea de pe scaun timp de 15 minute la fiecare oră pentru reducerea oboselii și îmbunătățirea concentrării.

3. Susține renunțarea la obiceiurile nesănătoase

Încurajează inițiativele care ajută angajații să renunțe la obiceiuri nesănătoase, cum ar fi petrecerea excesivă a timpului pe rețelele sociale, gustările nesănătoase cauzate de stres sau fumatul. Studiile arată că firmele care promovează obiceiuri sănătoase pot reduce absenteismul cu până la 25%.

4. Creează un mediu în care oamenii să se simtă confortabil să vorbească cu managerul lor

Comunicarea deschisă cu superiorii creează un mediu de lucru sănătos și întărește empatia. Într-o eră în care atenția este din ce în ce mai fragmentată, conversațiile față în față sunt mai valoroase decât schimburile scrise. Studiile arată că angajații care discută regulat cu managerul lor sunt de trei ori mai implicați în activitatea de la birou.

5. Organizează întâlniri periodice cu echipa

Întâlnirile regulate ajută la consolidarea echipei, clarificarea așteptărilor și îmbunătățirea colaborării. Acestea pot fi sub formă de ședințe săptămânale individuale, check-in-uri zilnice sau evaluări lunare. Companiile care implementează astfel de practici înregistrează o creștere a eficienței proiectelor cu 20%.

6. Programează prânzuri de echipă o dată pe lună sau pe trimestru

Un prânz organizat împreună oferă ocazia colegilor să se cunoască mai bine într-un cadru relaxat, departe de sarcinile zilnice. Discuțiile informale contribuie la crearea unui sentiment de siguranță psihologică și la o mai bună înțelegere între manageri și angajați.

7. Încurajează echipa să își ia concediul anual – planificat din timp

Cei mai buni angajați sunt adesea implicați și dedicați muncii lor, dar acest lucru nu trebuie să vină în detrimentul echilibrului dintre viața profesională și cea personală. Asigură-te că echipa își ia toate zilele de concediu, iar planificarea acestora se face astfel încât să nu existe perioade aglomerate pentru cei rămași la birou.

Prin aplicarea acestor strategii, nu doar că vei crea un mediu de lucru mai sănătos, dar vei contribui și la creșterea performanței și a satisfacției angajaților tăi. Un colectiv echilibrat și motivat este cheia succesului pe termen lung!

Sursa: humanresourcesonline.net

Strategiile echipelor HR din Europa pentru succes în 2025

De către
Doru Dima
-
0
Businessman on blurred background with people connection icon and business leadership chart

Liderii HR din Europa deschid noi orizonturi. Aceștia promovează transparența salarială, oferă modalități flexibile de lucru, experimentează utilizarea AI în situații cu miză ridicată și pun pe primul loc diversitatea, echitatea, incluziunea și sentimentul de apartenență (DEIB). O analiză detaliată a raportului Lattice’s 2025 State of People Strategy dezvăluie cum liderii pot învăța din strategiile progresiste și eficiente ale HR-ului european.

Raportul State of People Strategy 2025 a dezvăluit aceste rezultate, însă acum analizăm mai îndeaproape tendințele-cheie. Pentru a înțelege cum pot liderii din întreaga lume să învețe din strategiile HR progresiste și eficiente aplicate în Europa, am descoperit ce spun profesioniști din resurse umane care cunosc în profunzime piața europeană. Iată ce am aflat:

Prioritățile HR se schimbă în Europa

DEIB (Diversitate, Echitate, Incluziune și Apartenență) a intrat pentru prima dată în top cinci priorități în Europa. Respondenții HR din această regiune sunt de 2,8 ori mai predispuși să considere DEIB o prioritate, comparativ cu omologii lor din SUA (28% față de 10%). Chiar și așa, procentul rămâne sub o treime dintre respondenți.

Liderii HR din Europa sunt de 2,8 ori mai înclinați să acorde prioritate DEIB față de colegii lor din SUA (28% față de 10%).

Potrivit lui Lucas Botzen, fondatorul Rivermate, o platformă Employer of Record cu sediul în Olanda, pentru ca DEIB să devină o prioritate și mai mare, aceasta trebuie să fie un element central în întreg ciclul de viață al angajatului, și nu doar o inițiativă secundară.

Botzen recomandă ca firmele să dezvolte o viziune și o strategie clară pentru DEIB, aliniată la obiectivele generale de business. „Acest lucru presupune stabilirea unor obiective măsurabile, asigurând în același timp responsabilizarea leadershipului pentru îndeplinirea acestor obiective,” a declarat el.

Principalele priorități HR pentru 2025 în Europa, evidențiază următoarele aspecte:

  1. Implicarea angajaților (44%) este prioritatea principală, demonstrând o preocupare majoră pentru motivarea și retenția acestora.
  2. Învățarea și dezvoltarea (36%) și Managementul performanței (32%) reflectă nevoia companiilor de a investi în formarea continuă a angajaților și în gestionarea eficientă a performanței acestora.
  3. DEIB (Diversitate, Echitate, Incluziune și Apartenență) (28%) apare ca o prioritate semnificativă, indicând un angajament crescut pentru crearea unor medii de lucru incluzive.
  4. Atragerea talentelor (27%) subliniază importanța recrutării și reținerii celor mai buni profesioniști.

Prioritățile HR din Europa pentru 2025 arată un echilibru între implicarea și dezvoltarea angajaților, în timp ce DEIB devine un pilon important al strategiilor HR.

Strategii de implicare: De ce politicile HR din Europa sunt înaintea celor din SUA

Departamentele de resurse umane din Europa sunt mult mai predispuse decât echipele din SUA să implementeze beneficii menite să crească implicarea angajaților. Printre acestea se numără programe de învățare și dezvoltare (L&D), politici de concediu flexibil, lucru la distanță, alocații pentru angajați și săptămâna de lucru de patru zile.

Joaquin Migliore, director de People Experience la Superside, consideră că aceste beneficii sunt rezultatul unei istorii îndelungate de politici și reglementări: „Aceste beneficii – mai ales atunci când companiile americane își deschid birouri în Europa și trebuie să se adapteze realităților locale – sunt adesea mai apreciate și mai utilizate. În comparație, implementarea acelorași beneficii în SUA poate eșua, deoarece cultural (și chiar moral), angajații tind să nu le utilizeze la fel de mult, fiind percepute ca având un impact negativ asupra performanței sau șanselor de promovare.”

Managerii recunosc munca departamentului HR

Raportul State of People Strategy 2025 include informații din partea managerilor din afacerea HR, oferind perspective valoroase din cealaltă parte a mesei.

Există o aliniere remarcabilă între managerii europeni și echipele HR care îi sprijină. Iată cum arată această aliniere în diferite domenii ale locului de muncă pentru respondenții din Anglia, Franța și Germania:

În ce măsură HR oferă tot suportul necesar pentru:

  • Training pentru evaluarea performanței: conform managerilor (84%) vs. conform HR (84%)
  • Training pentru a oferi feedback constructiv: conform managerilor (84%) vs. conform HR (85%)
  • Training pentru a ajuta angajații care întâmpină dificultăți: conform managerilor (79%) vs. conform HR (82%)
  • Informații despre modul în care se gestionează promovările: conform managerilor (78%) vs. conform HR (86%)
  • Instrumente și platforme utile pentru consolidarea sau urmărirea informațiilor: conform managerilor (80%) vs. conform HR (82%)
  • Cum să ajute subordonații să gestioneze burnout-ul: conform managerilor (81%) vs. conform managerilor (76%)

În ciuda acestei relații strânse, datele din sondaj State of People Strategy 2025 arată că în Europa, managerii tind să vadă HR-ul doar ca pe o funcție administrativă – când, de fapt, este mult mai mult de atât.

Pentru a schimba perspectiva de la administrativ la advocacy, Anna Amosova, director HR la Mellow, se concentrează pe redirecționarea eforturilor HR către furnizarea de valoare strategică prin abilitatea de a rezolva probleme de business. „Aceasta poate implica îmbunătățirea proceselor interne, angajarea oamenilor potriviți și designul organizațional.”

Cheia pentru a dovedi această valoare strategică este datele corecte – bugetarea, prognoza și metricile adecvate pentru a justifica deciziile sunt esențiale, spune Amosova: „Fără acestea, este greu să convingi afacerea că HR-ul ar trebui să se concentreze pe sarcini strategice, în loc să se piardă în birocrație,” a explicat ea.

Botzen recomandă, de asemenea, ca HR-ul să devină „mai activ și strategic în discuții. Arătând cum contribuie la rezultatele organizaționale, HR-ul își poate redefini rolul de funcție administrativă, devenind un partener cheie în construirea unei culturi organizaționale performante.”

Echipele HR din Europa adoptă inteligența artificială

Inteligența artificială schimbă modul în care funcționează departamentele HR – unele dintre cele mai întâlnite utilizări ale AI în rândul echipelor HR din Europa vizează sarcinile mundane și repetitive care, de obicei, consumă mult timp, „dar care abia contribuie la cultivarea culturii organizaționale dorite sau la gestionarea relațiilor cu angajații sau a procesului de recrutare,” explică Tetiana Hnatiuk, șeful departamentului HR la Skylum, o companie ucraineană care produce software pentru editare foto. „AI este mai bună în îndeplinirea acestor sarcini tehnice, fără posibilitatea erorilor umane, iar tu te poți concentra mai bine pe oameni. Așadar, poate fi extrem de benefic pentru HR și pentru AI să facă ceea ce fac cel mai bine,” adaugă ea.

Potrivit sondajului, AI a fost cel mai satisfăcător atunci când a fost folosită pentru a identifica prejudecățile și oportunitățile de majorări salariale, promovări și evaluări.
Pentru aceste aplicații, AI îndeplinește în mare parte sau chiar depășește așteptările. Însă adevărata magie apare atunci când echipele HR sunt deschise să experimenteze AI în cazuri de utilizare cu miză mai mare.

Sondajul nostru arată că utilizarea AI pentru a identifica prejudecățile în evaluări, majorări salariale și oportunități de promovare este implementarea de AI cea mai puțin populară în rândul echipelor HR din Europa – dar este, totodată, cea care depășește cel mai mult așteptările lor.

Noile cazuri de utilizare a AI în HR au un potențial uriaș, dar există încă un argument puternic pentru factorul uman. „Poate vrei un chatbot pentru angajații tăi – dar nu uita cât de crucial este factorul uman în domeniul HR,” avertizează Hnatiuk. „Este mai bine să implementezi AI cu moderație și ca asistent al HR-ului, nu ca un înlocuitor.”

Echipele HR din Europa performează, dar sunt expuse riscului de burnout

Din datele colectate, se pare că echipele HR din Europa depășesc performanțele colegilor lor din SUA, 16% dintre profesioniștii HR europeni spunând că depășesc obiectivele, comparativ cu doar 11% dintre echipele din SUA.

Însă, deși echipele HR din Europa muncesc din greu pentru a face ce e mai bine pentru angajații lor, acestea simt și efectele burnout-ului. Într-adevăr, 45% dintre respondenți au declarat că se simt copleșiți de responsabilitățile de management, ceea ce le afectează capacitatea de a face o muncă de calitate. O parte din această povară ar putea proveni din sarcinile administrative, echipele HR din Europa fiind de două ori mai predispuse decât cele din SUA să indice birocrația și politicile interne ca factori semnificativi în cauzarea burnout-ului.

Acest lucru sugerează că echipele HR din Europa ar putea avea nevoie de mai mult sprijin din partea liderilor organizaționali. La Mellow, Amosova combină automatizarea și externalizarea pentru a reduce povara administrativă asupra HR-ului, oferind echipei mai mult timp pentru a se concentra pe problemele strategice.

Amosova a adăugat că este important să nu uităm că o parte din munca administrativă va rămâne întotdeauna în responsabilitatea HR-ului, așadar este nerealist să încercăm să o eliminăm complet. Hnatiuk este de acord, afirmând că tehnologia HR potrivită, inclusiv sistemele de management al resurselor umane, poate ajuta la reducerea sarcinilor administrative.

Este mult de învățat din modul în care Europa abordează HR-ul – dar, în mare parte, totul depinde de alegerea resurselor potrivite și utilizarea lor în momentele corecte. Prin colectarea datelor necesare pentru a demonstra valoarea strategică, construirea unor sisteme AI personalizate care susțin managementul performanței și adoptarea unui spectru larg de beneficii pentru angajați, echipele HR din Europa demonstrează impactul unei abordări inovative.

Sursa: thehrdirector.com

5 SOLUȚII PENTRU ÎMBUNĂTĂȚIREA PLANURILOR DE WELL-BEING ALE ANGAJAȚILOR

De către
Doru Dima
-
0

Planul tău de well-being pentru angajați ar trebui să fie excelent, nu-i așa? Atunci de ce nu este folosit suficient?
Probabil că nu funcționează la capacitate maximă sau are unele deficiențe.
Cum știm asta?
După pandemie, două treimi dintre organizații au introdus noi inițiative pentru bunăstarea angajaților — în domeniul mental, fizic, financiar sau social — conform cercetărilor Gartner. Aceste inițiative au dus la creșterea bugetelor alocate pentru well-being.
Cu toate acestea, implicarea angajaților rămâne scăzută. Aproape 80% dintre angajați au acces la diverse beneficii prin planurile de well-being, dar doar aproximativ 25% le utilizează efectiv, conform studiului EVP Benchmarking realizat de Gartner.
Această lipsă de participare este primul semn că planul de well-being nu este eficient sau nu este bine structurat.

„Multe companii implementează programe de well-being cu cele mai bune intenții, dar de multe ori nu le aliniază corect la nevoile și preferințele reale ale angajaților lor,” explică David Rice, expert în resurse umane la People Managing People.

Semne că planul tău de well-being este în dificultate:

  1. Lipsa de feedback. Dacă nu ai întrebat angajații ce își doresc sau de ce au nevoie și nu i-ai implicat în procesul de creare a planului, acesta riscă să fie ignorat.
  2. Comunicare deficitară. Când angajații pun întrebări care arată că nu înțeleg cum pot beneficia de program sau cum pot accesa resursele, este clar că există probleme de comunicare.
  3. Lipsa de încredere. Dacă angajații nu sunt dispuși să ofere informații care să te ajute să creezi un plan adaptat nevoilor lor sau nu încurajează participarea colegilor, există o lipsă de încredere în organizație.
  4. Participare scăzută. Dacă angajații se înscriu în program, dar nu participă activ sau nu accesează beneficiile, înseamnă că planul nu își atinge scopul.
    „Well-being-ul nu poate fi abordat ca o soluție universală. Programele care nu țin cont de diversitatea nevoilor individuale riscă să aibă un nivel scăzut de implicare,” subliniază Rice.

VEȘTI BUNE!
Angajații văd în continuare planurile de well-being un element valoros al organizației.Aproape jumătate dintre cei care le utilizează sunt foarte implicați, comparativ cu doar 30% dintre cei care nu le folosesc.
Conform unui studiu realizat de Gartner, organizațiile care oferă programe complete de well-being pot îmbunătăți starea fizică, financiară și mentală a angajaților cu aproximativ 7%.

Cum să îmbunătățești planul de well-being pentru angajați:

  1. Renunță la soluțiile universale. Angajații vor participa mai mult dacă simt că unele dintre ofertele și beneficiile disponibile sunt adaptate pentru ei. De aceea, atunci când iei în considerare sau introduci noi beneficii, prezintă-le într-un mod care vizează un anumit grup. De exemplu: „Pentru cei care sunt îngrijorați de împrumuturile pentru studii, ar putea fi de interes…” Sau „Pentru cei care vor să își îmbunătățească sănătatea, ar putea fi util…” Sau „Pentru oricine dorește să îmbunătățească bunăstarea mentală, poate ar dori să afle despre…”
  2. Află ce li se potrivește. Desigur, nu poți oferi soluții pentru fiecare aspect al bunăstării — fizică, mentală, ocupațională, emoțională, socială, financiară, de mediu etc. — dacă nu știi ce contează cel mai mult pentru angajați. Cel puțin o dată pe an, cere feedback din partea lor. Și pentru că angajații nu întotdeauna știu ce vor, ajută-i să se gândească. Povestește-le despre beneficiile pe care le-ai putea adăuga și întreabă-i ce le-ar folosi. „Obținerea unui feedback constant este esențială pentru a adapta programele de wellness la nevoile forței de muncă. Folosirea sondajelor, cutiilor de sugestii și întâlnirilor periodice poate aduna informații utile,” spune Rice.
  3. Începe de sus. Implică conducerea companiei în susținerea și promovarea inițiativelor de bunăstare. Dacă liderii companiei susțin — și beneficiază ei înșiși — de aceste programe, și angajații vor fi mai înclinați să le folosească. Acest lucru este cu atât mai important în cazul beneficiilor legate de bunăstarea mentală, deoarece sprijinul acestora poate ajuta la eliminarea stigmatelor negative.
  4. Formează-ți liderii. Dacă ai susținători la nivel înalt, este important ca managerii și alți lideri să ajute angajații să înțeleagă și să acceseze beneficiile disponibile. Mai mult, „trainingul ar trebui să se concentreze pe cum să creezi un mediu inclusiv, care respectă diversele călătorii de bunăstare ale angajaților și cum să motivezi echipele prin propriul exemplu,” adaugă Rice.
  5. Urmărește progresul. Chiar și cu cele mai bune eforturi de a obține feedback și de a oferi ceea ce vor angajații, aceștia s-ar putea să nu folosească ce au spus că vor. Oamenii sunt imprevizibili! De aceea, este important să folosești analize și alte date pentru a identifica tendințe și patternuri în „implicarea angajaților și rezultatele legate de sănătate, ghidând astfel decizii mai informate privind programele oferite,” spune Rice.

Un plan de well-being bine structurat nu doar că îmbunătățește starea generală a angajaților, dar contribuie și la succesul pe termen lung al organizației.

Sursa: hrmorning.com

Curiozitatea în centrul culturii organizaționale

De către
Doru Dima
-
0

Cultura organizațională este și va rămâne un element de bază pentru performanța oricărei companii. Zilele trecute am fost invitat la o conferință unde un domn de la o companie de consultanță cunoscută a încercat să convingă audiența despre noul lor demers de dezvoltare a culturii organizaționale. Pentru că eu nu comentez despre concurență nicăieri, din respect pentru munca fiecăruia, vă dau doar ceea ce am primit ca întrebare din partea unui fost student, de acum 20 ani – “Domnul Dima, ce mă bucur să vă revăd! Ați văzut? Acum 20 ani când ne predați la facultate vorbeați exact despre aceleași lucruri.” No Comment.

Cultura organizațională reprezintă un avantaj competitiv remarcabil. De exemplu, McKinsey & Company a descoperit că organizațiile cu o cultură situată în primul sfert superior de performanță depășesc cu 60% cele cu o cultură medie și cu 200% cele aflate în ultimul sfert. Totodată, culturile acestor companii sunt greu de replicat de către concurenți și permit organizației să se adapteze mai bine la schimbările din mediul extern. Aceste concluzii sunt susținute și de cercetările lui Alex Edmans de la London Business School, care a constatat performanțe similare în rândul companiilor cu culturi organizaționale excepționale.

Culturile organizaționale de excepție nu sunt benefice doar pentru performanță, ci și pentru creșterea și implicarea angajaților. Este esențial să se acorde atenție necesității unei culturi puternice, componentelor acesteia și modului în care se poate crea o cultură organizațională care să ofere mai mult sens și scop. Totuși, importanța centrală a curiozității în conturarea acestor norme este adesea trecută cu vederea. Pentru a debloca potențialul instituțiilor și al angajaților, liderii excepționali trebuie să manifeste constant curiozitate față de angajați, clienți, propriile roluri și schimbările care au loc în cadrul organizației de-a lungul timpului.

Curiozitatea față de angajați

Liderii trebuie să fie curioși în legătură cu valorile și motivațiile angajaților lor pentru a contura și menține o cultură organizațională sănătoasă. Organizațiile sunt o colecție a mentalităților, atitudinilor și valorilor persoanelor care lucrează în cadrul lor. Fondatorii și liderii au o influență semnificativă asupra tipului de oameni care se alătură unei organizații și asupra valorilor pe care le aduc cu ei. Prin valorificarea inteligenței colective a grupului, organizațiile pot deveni cu adevărat distincte.

În primele zile ale Whole Foods, de exemplu, fondatorul John Mackey a ales să implice întreaga companie în conturarea misiunii și valorilor lor — un demers stimulat de dorința sa de a valorifica inteligența colectivă a angajaților și de a construi o organizație „plată” în care toți erau implicați. Documentul rezultat în 1985, „Declarația de interdependență”, a fost creat în mod fundamental de angajați de la nivel superior până la nivelul de bază și există și astăzi. Similar, fondatorul Bridgewater Associates, Ray Dalio, a creat celebrele principii după care este gestionată Bridgewater printr-un document open-source, care permite angajaților să conteste conceptele existente, să propună altele noi și să codifice împreună modelul lor de succes.

Fie că este vorba despre a discuta direct cu oamenii, a desfășura sondaje formale în rândul angajaților sau a-i implica în grupuri de discuție despre principiile culturii organizaționale, fiecare lider are oportunitatea de a-și exprima curiozitatea în conturarea misiunii, viziunii și valorilor organizației.

Curiozitatea față de clienți

Curiozitatea trebuie extinsă și către clienți. Așa cum subliniază Simon Sinek în cartea sa „Start with Why”, clienții se preocupă la fel de mult de motivul pentru care o companie face ceva, cât și de ceea ce face. Aceștia sunt interesați de cultura și valorile pe care le promovează o companie. Acest lucru s-a dovedit de nenumărate ori, clienții arătând loialitate față de organizațiile care împărtășesc un ethos comun — fie că este vorba de o companie care produce cafea, mașini electrice, pantofi sau computere. Dar cum pot liderii să implice clienții curioși în formarea culturii organizaționale?

O modalitate este de a desfășura sondaje în rândul clienților, nu doar despre produsele și serviciile oferite, ci și despre „de ce” îi apreciază pe cei care fac parte din organizație. De asemenea, este important să se găsească modalități prin care angajații să aibă o expunere directă către persoanele pe care le servesc, astfel încât să le poată adresa întrebări, să le asculte îngrijorările, să observe modul în care cumpără și trăiesc, și să afle direct despre valorile lor. Această expunere directă permite o explorare mai profundă a curiozității, pe care simplele sondaje și experimente de gândire nu o pot oferi.

Acest tip de implicare este esențial și pentru lideri. De exemplu, CEO-ul de la Waffle House, Joe Rogers, Jr., era cunoscut pentru faptul că, în fiecare an, își petrecea săptămâni întregi servind la mese pentru a rămâne conectat cu clienții. Recent, CEO-ii de la Uber și Starbucks au adoptat o practică similară, asumându-și roluri în prima linie. În plus, Home Depot are o politică care obligă noii lideri să petreacă timp lucrând în magazine.

Curiozitatea față de roluri

Liderii trebuie să reflecteze cu minte deschisă și curiozitate asupra propriilor roluri. Pe măsură ce culturile evoluează, și rolurile liderilor în cadrul acestora se schimbă. Aceste transformări pot lua forme diverse. De exemplu, pe măsură ce un lider avansează în ierarhie, acesta poate juca un rol din ce în ce mai important în organizație sau poate trece de la a fi un contestatar — cineva care a provocat în mod tradițional conducerea companiei — la a accepta provocările venite din partea altora.

De asemenea, un fondator poate fi nevoit să delege responsabilități către alții care sunt mai capabili să ducă mai departe cultura organizațională, așa cum au făcut Steve Ballmer și Bill Gates la Microsoft sau Jeff Bezos recent la Amazon. Cei care lucrează în medii de tip start-up trebuie să accepte formarea unor culturi mai structurate de către executivii seniori, chiar și în timp ce își păstrează controlul asupra viziunii — așa cum a procedat Mark Zuckerberg împreună cu Sheryl Sandberg la Facebook.

Cheia este ca liderii să se simtă confortabil în pielea lor și în pozițiile actuale, dar, în același timp, să fie curioși cu privire la modul în care punctele lor forte, slăbiciunile și experiențele personale se integrează în cultura în evoluție a organizației. Fiecare parcurs este diferit, dar doar curiozitatea, umilința și cunoașterea de sine permit evoluția.

Curiozitatea față de schimbare

În cele din urmă, liderii de excepție nu modelează cultura o singură dată. Ei rămân curioși cu privire la natura în continuă schimbare a companiilor și a contextelor în care acestea operează. Nicio companie, organizație nonprofit sau altă instituție nu este statică; la fel, nu este nici contextul în care aceste instituții funcționează, așa cum au învățat pe propria piele firme precum Blockbuster și Circuit City.

Companiile trebuie să îmbrățișeze schimbarea și reinventarea în momente cheie din viața lor organizațională. „Mișcă-te repede și sparge lucruri” a fost o mantra excelentă pentru Facebook (acum Meta) în perioada de expansiune, dar este mai puțin adecvat acum, când compania este un colos global, cu toate riscurile și infrastructura necesară. John Mackey a conceput prima „Declarație de interdependență” cu inputul asociaților săi în 1985, dar a revizuit-o regulat pe măsură ce organizația a crescut. Curiozitatea este esențială pentru schimbare, pe măsură ce orice instituție navighează prin modificările aduse sieși și circumstanțelor sale. Este recomandat ca misiunea, viziunea și valorile să fie revizuite la intervale regulate (de exemplu, la fiecare cinci ani) sau în perioade de schimbare semnificativă (de exemplu, o fuziune, un nou CEO sau modificări substanțiale ale normelor de muncă, așa cum s-a întâmplat cu multe companii în timpul pandemiei din 2020).

Nu există o singură abordare corectă privind modul sau frecvența cu care trebuie revizuite conștient artefactele culturale esențiale ale unei organizații, cum ar fi misiunea, viziunea și valorile. Totuși, cultura este întotdeauna în schimbare. Liderii excepționali învață să fie atenți la aceste schimbări, să fie curioși cu privire la motivele și rezultatele acestor modificări și să fie deschiși la necesitatea de a evolua ei înșiși sau organizațiile pe care le conduc în moduri mai substanțiale.

Organizațiile și liderii de succes sunt într-o continuă schimbare. Cultivarea unei culturi care poate să se adapteze la aceste schimbări și să genereze atât performanță superioară, cât și bunăstare pentru angajați necesită un angajament profund față de curiozitate. Numai prin întrebări constante, culturile de înaltă performanță își pot menține avantajul competitiv.

Sursa: hbr.org, adaptare Doru Dima

Cum să creezi o cultură rezilientă la locul de muncă?

De către
Doru Dima
-
0

Comportamentele și abordările reziliente vor deveni cu adevărat integrate în cultura organizațională atunci când sunt recunoscute și recompensate în mod constant de către alți manageri și colegi.

Crearea unei culturi reziliente la locul de muncă necesită implicare activă și asumată din partea liderilor. Nu este ceva ce poate fi rezolvat într-un fișier Excel sau delegat exclusiv departamentului de Resurse Umane. Deși reziliența este tot mai căutată, rămâne de neatins pentru multe organizații, deoarece pur și simplu nu investesc suficient timp și efort pentru a o cultiva. În consecință, atunci când echipa se confruntă cu schimbări, nu face față provocărilor, ci se retrage sau chiar poate deveni o forță disruptivă.

Este, așadar, esențial ca liderii să înțeleagă importanța promovării rezilienței în organizațiile lor și să ia măsurile potrivite pentru a construi o cultură robustă, adaptabilă și sustenabilă.

Nu poți forța reziliența

Nu poți cere angajaților să arate reziliență atunci când lucrurile devin dificile, așteptându-te să „rămână calmi și să continue”. Unii angajați vor manifesta mai multă reziliență decât alții datorită experiențelor lor de viață, însă simpla așteptare ca toți să treacă prin provocări fără să se plângă poate duce la un risc mai mare de epuizare.

Cultivarea unei mentalități diferite

Pentru a atinge adevărata reziliență este nevoie de o schimbare de mentalitate, prin care schimbările – fie că este vorba de o nouă structură de management, o fuziune sau o recesiune – nu sunt percepute ca obstacole sau crize de depășit, ci ca oportunități de a inova, evolua și îmbunătăți.

Toate aceste lucruri presup să fim ghidați de următoarele trei principii: adaptabilitate (flexibilitate față de schimbare), proactivitate (găsirea activă a unor noi modalități de a acționa) și perseverență (privirea obstacolelor ca oportunități de creștere).

Identificarea și promovarea comportamentelor reziliente

Există anumite calități și comportamente care favorizează adaptabilitatea, proactivitatea și perseverența, iar acestea trebuie susținute de lideri. De exemplu, comunicarea transparentă, colaborarea, flexibilitatea și autonomia contribuie la dezvoltarea unei „reziliențe adaptabile” atât la nivelul liderilor, cât și al angajaților, cercetările sugerând că aceste calități cresc probabilitatea ca indivizii să se perceapă mai rezilienți.

Încurajarea unei comunicări deschise și oneste, de exemplu, îi ajută pe angajați să fie mai bine informați cu privire la schimbările care afectează organizația, permițându-le să se pregătească corespunzător. În plus, oferirea autonomiei și încurajarea colaborării promovează gândirea inovatoare pe de o parte și noi perspective pe de altă parte, asigurând totodată o rețea de sprijin solidă pentru a face față schimbărilor.

Liderii trebuie să practice ceea ce predică

Liderii și managerii de nivel mediu joacă un rol esențial în cultivarea unei culturi reziliente, prin modelarea și încurajarea comportamentelor corecte. De altfel, atunci când angajații își percep liderii ca fiind „adaptabil rezilienți”, șansele ca aceștia să vadă organizația în aceeași lumină cresc cu 1.460%.

Prin urmare, organizațiile trebuie să recruteze având în vedere calitățile reziliente și să își instruiască liderii astfel încât aceștia să practice constant abilitățile potrivite și să modeleze comportamente adecvate, de la comunicare deschisă și colaborare, până la rezolvarea proactivă a problemelor și empatie. Pe lângă faptul că angajații vor reflecta comportamentele reziliente, acest lucru va crea, de asemenea, un mediu de siguranță psihologică, în care aceștia se simt în siguranță și sprijiniți – factori esențiali atunci când afacerea se confruntă cu schimbări neașteptate.

Recunoașterea și recompensarea rezilienței

Comportamentele și abordările reziliente vor deveni cu adevărat integrate în cultura organizațională doar atunci când sunt recunoscute și recompensate în mod constant de către manageri și colegi. Acest lucru înseamnă să fie recunoscuți angajații care manifestă comportamente reziliente, precum încercarea de noi abordări (chiar dacă nu toate sunt reușite), colaborarea excelentă în echipă și perseverența în ciuda obstacolelor.

Recunoașterea trebuie oferită la momentul potrivit, în fața managerilor și colegilor (dacă este posibil) și personalizată, pentru a fi semnificativă. Desigur, atunci când colegii asistă la momentele de recunoaștere și înțeleg motivele pentru care angajații sunt apreciați, se consolidează, de asemenea, importanța manifestării comportamentelor corecte.

Însoțirea momentului de recunoaștere de o recompensă este un aspect important care poate crește probabilitatea repetării comportamentelor lăudate. De la un cadou simbolic până la o distincție simbolică, recompensele pot juca un rol eficient în sporirea importanței momentului de recunoaștere, făcându-l memorabil.

Adaptarea în fața schimbării

În prezent, 53% dintre angajați afirmă că li se cere să treacă pur și simplu peste provocări fără să se plângă, în ciuda faptului că majoritatea organizațiilor nu reușesc să cultive o cultură a rezilienței. De fapt, doar 30% dintre angajați cred că organizația lor este adaptabil rezilientă. Aceasta trebuie să se schimbe dacă liderii doresc ca angajații să se implice în fața adversității și să se adapteze la orice provocări aduce viitorul.

Sursa: thehrdirector.com

123...38Pagina 1 din 38

ORIENTARE IN CARIERA

DEZVOLTARE MANAGERIALA

Daca vrei să luam legatura sau ai vreo întrebare, te astept cu un email la: phd.dorudima@gmail.com sau poti folosi formularul de contact.
Contactați-ne: phd.dorudima@gmail.com

POSTURI POPULARE

CATEGORIE POPULARĂ

© Copyright 2023 Doru Dima | All Rights Reserved

Facebook

Twitter