Planificarea succesiunii de la nivel de director general în sus este o chestiune serioasă pentru marile companii. Atunci când s-a retras din funcția de director general, Steve Jobs i-a scris companiei Apple o scrisoare publică, în care a afirmat: „Recomand cu fermitate să ne punem în aplicare planul de succesiune și să îl numim pe Tim Cook director general Apple.”
Jobs a anunțat inițial că va înceta să lucreze din motive de sănătate în ianuarie 2011, apoi a reapărut în Martie pentru a prezenta iPad 2, revenind la conferința internațională pentru dezvoltatori organizată de companie în luna iunie pentru a prezenta planurile în legătură cu Mac OS X Lion, iOS 5 și noile servicii online iCloud.
Întrucât era încă parțial implicat în procesul decizional din cadrul companiei Apple, absența lui Jobs timp de 8 luni în 2011 a lăsat impresia unei tranziții calculate, treptate, către preluarea conducerii de către Cook, care a condus ședința acționarilor companiei în luna februarie și a gestionat audioconferințele companiei cu analiștii, chiar dacă nu avea aceeași charismă și individualitate ca Jobs. Cercetările realizate de Bersin indică faptul că Apple – și Jobs însuși – au realizat planificarea succesiunii timp de mai mulți ani. Compania a creat chiar Universitatea Apple, cu rolul de a-i învăța pe angajați cum să gândească la fel ca Jobs și să ia deciziile pe care le-ar lua și el. Din păcate Jobs a decedat în Octombrie 2011, dar compania era mai mult decât pregătită.
Consecințele nereușitei de a planifica succesiunea unui director general sunt evidente, iar majoritatea companiilor au recunoscut că nu își permit să eșueze în această privință. La nivel de management intermediar, planificarea succesiunii este adesea ignorată, având consecințe dezastruoase.
Când sunteți la birou, priviți în jurul dumneavoastră și puneți-vă următoarele întrebări:
- Câți oameni din managementul intermediar au peste 50 de ani?
- Cât de mult timp vor rămâne în funcție?
- Cine îi va înlocui?
- Cum veți identifica înlocuitorii?
- Ce va trebui să faceți pentru a-i pregăti?
Un program de evaluare și dezvoltare implementat acum poate preveni o criză reală la nivelul conducerii peste cinci ani. Programele de mentorat – utilizarea angajaților seniori pentru a-i ajuta pe noii angajați să atingă niveluri mai ridicate de abilitate și responsabilitate – sunt din ce în ce mai populare, însă mentorii trebuie aleși cu atenție și instruiți în arta mentoratului.
Recunoscând această serie complexă de provocări, unele organizații au început să își identifice sistematic „competențele neesențiale” și să caute arii pentru care pot externaliza cu succes o parte din nevoile comerciale, putând astfel să se concentreze asupra retenției, dezvoltării abilităților și planificării succesiunii în ariile reprezentând competențe esențiale – cele care le oferă un avantaj competitiv.
Printre aceste abordări, probabil veți găsi câteva care să se poată aplica și în cadrul companiei dumneavoastră. Schimbarea are loc, indiferent dacă suntem sau nu pregătiți!
