Astăzi începând cu ora 18,30 sunt invitatul lui Edward Pastia la emisiunea “Academia de evaziune”, difuzată pe Realitatea TV, unde vom aborda subiecte legate de scăderea nivelului de trai al românilor și deficiențe în organizarea alegerilor parlamentare.
Aștept propunerile și întrebările voastre!
Iată că avem un nou proiect, de data acesta cu revista Insight, ce aparține companiei aeriene Tarom. La invitația doamnei Claudia Crăiță – HR Manager Tarom, vom aborda pe parcursul anului 2014, sub forma unui dialog de excepție, teme de actualitate și modele de bune practici din organizațiile românești și multinaționale și vom oferi soluții pentru o mai buna cunoaștere a firii umane precum și a tehnicilor, metodelor și tehnologiilor ce stau la baza funcționarii unei organizații performante.
Creată special de Tarom și distribuită gratuit la bordul aeronavelor, revista INSIGHT oferă recomandări de destinații alături de poveștile lor precum și cele mai noi știri din diverse domenii de interes, de la business si ecologie până la informaţii despre auto si tehnologie. Revista are un tiraj de 30.000 de exemplare și apare de șase ori pe an, o data la doua luni.
În ediția aprilie-mai 2014, la rubrica Tarom face (pag. 68-71), vă supunem atenției câteva motive pentru care managerii nu mai sunt perfomanți precum și soluții pentru remedierea problemelor.
Versiunea online a revistei o puteți găsi AICI.
Vă doresc o lectură plăcută!
Schimbarea organizațională presupune multe provocări pentru companii, în special pentru managerii de prima linie, ai căror oameni vor fi responsabili pentru implementarea schimbărilor. Presiunea pentru performanță este mare, emoțiile sunt puternice și se așteaptă ca toți cei implicați să atingă rezultate cât mai bune cu implicarea a cât mai puține resurse (cu costuri scăzute). În mod paradoxal, momentele în care este nevoie ca managerii să aibă performanțe maxime sunt acelea în care este foarte posibil ca ei să aibă rezultate sub așteptări. Provocarea schimbării este sporită și de faptul că, pe masură ce managerii ocupă funcții tot mai înalte în organizație, este cu atît mai probabil ca ei să dezvolte slăbiciuni, care cresc riscul unui eșec.
Aceasta perspectivă a dat naștere unor întrebări de genul: De ce eșuează managerii de top și ce se poate face pentru a preveni acest lucru? Am apelat la ajutorul lui Doru Dima, Director Național al companiei Profiles International, lider național în evaluări de resurse umane, care a identificat cei mai frecvenți cinci factori de “abatere” în management precum și soluțiile pentru prevenirea lor și creșterea performanței.
1. Abilități de comunicare și interpersonale slab dezvoltate
2. Abilități de leadership insuficient dezvoltate
3. Rezistență la schimbare
4. Incapacitatea de a livra rezultatele așteptate
5. Incapacitatea de a privi dincolo de atribuțiile lor oficiale
1. Abilități de comunicare și interpersonale slab dezvoltate
Indicii că un manager se expune riscului de a nu reuși:
• Pare a fi mereu în dispută cu cineva sau cu diferite grupuri din organizație.
• Are reputația de a fi autoritar, rece, distant, arogant sau insensibil/intolerant.
• Are un rol polarizator în cadrul organizației. Ceilalți angajați fie îl plac, fie îl detestă.
• Evită comunicarea sau interacțiunea directă cu unii colegi sau chiar cu toți colegii.
• Comunică veștile rele pe e-mail, nu prin discuții față în față.
• Afișează o atitudine ostilă față de colegii care au obiective diferite de ale sale.
• Devine ținta unor încercări de sabotare ascunse sau afișate.
Măsuri de prevenire a abaterilor și de creștere a performanței
1. Aflați cauza reală a conflictului
Managerul dumneavoastră întâmpină probleme personale sau procedurale cu una sau două persoane, sau are mai multe dispute importante cu persoane diferite? Este de preferat să facilitați rezolvarea imediată a conflictului, dacă aceasta rezidă dintr-o problemă personală minora, mai degrabă decât să permiteți ca ea să se amplifice. Dacă este o problemă mai complexă, atunci…
2. Aflați care este stilul de conducere și ce anume îl motivează pe manager.
Unii oameni nu sunt făcuți pentru a fi manageri, chiar dacă pot avea rezultate individuale profesionale de excepție. Unii oameni nu își doresc să fie manageri, în timp ce alții, care au toate calitățile necesare, este posibil să nu dispună de abilitățile sau experiența pe care această poziție le solicită. Este mai probabil să-l puteți ajuta pe manager să se dezvolte, decât să-i inoculați acestuia comportamentele și interesele care sunt cheia succesului unui manager.
3.Susțineți-l pe manager în a-și înțelege stilurile de management și de comunicare.
De cele mai multe ori managerii nu conștientizează lipsurile pe care le au. De exemplu, dacă el este perceput ca insensibil sau distant, semnalați-i comportamentul și ajutați-l să-l corecteze. Pentru manager este foarte important să-și înțeleagă stilul de conducere și impactul pozitiv sau negativ al acestuia asupra celorlalți. Nu ne putem aștepta ca managerul să îmbunătățească ceva dacă el nu primește niciodată un feedback realist.
2. Abilități de leadership insuficient dezvoltate
Indicii ca un manager se expune riscului de a nu reuși
• Echipa eșuează constant în atingerea obiectivelor, chiar și după avertismente drastice.
• Proiectele cheie sfârșesc prin a depăși bugetul sau prin a fi întârziate.
• Membrilor echipei le lipsește angajamentul, absentează de la ședințe si prestează munca de o calitate slaba.
• Membrii echipei sunt frustrați, își irosesc energia și nu reușesc sa se axeze asupra obiectivelor pe termen lung.
• Managerul nu abordează conflictele și performantele scăzute într-o maniera prompta și hotărâta.
• Membrii echipei renunța, se plâng de existenta favoritismelor, de inconstanta și tratament necorespunzător.
Măsuri de prevenire a abaterilor și de creștere a performanței
1. Clarificați cu managerul scopurile și obiectivele echipei.
Știm cu toții ce înseamnă “sa nu vedem pădurea din cauza copacilor”, iar uneori managerilor trebuie sa li se reamintească ce este important și ce nu. Ei trebuie să comunice mai departe aceste priorități echipei lor.
2. Ajutați-l pe manager să-și înțeleagă oamenii.
Oamenii au propriile stiluri și preferințe, iar acest lucru influențează modul în care se raportează la superiori. Un manager, atunci când își înțelege oamenii, poate fi pregătit pentru un potențial conflict sau pentru eventualele probleme de incompatibilitate care pot apărea între el și alți membrii ai echipei. Managerul poate fi în acest fel vigilent și proactiv în gestionarea situațiilor care pot influența performanța.
3. Ajutați-l pe manager să-și înțeleagă stilul de leadership și motivația.
Multi dintre noi avem unele calități esențiale de leadership totuși, feedback-ul ne poate ajuta în a ne maximiza punctele forte și a dezvolta punctele slabe. Procesul de analiza poate ajuta la identificarea altor opțiuni de cariera, care se potrivesc mai bine stilului și abilitaților managerului, în situațiile în care este evident ca acesta nu este pregătit să conducă.
4. Asigurați oferirea de feedback din partea mai multor persoane cheie.
Pentru manageri este extrem de important să primească feedback de la șefii, colegii și subordonații lor pentru a-și identifica nevoile de dezvoltare, neconcordantele și alte probleme care sunt dificil de comunicat deschis în situații de disputa. Evaluările de tip Profiles Checkpoint 3600 sunt cele mai utile în astfel de situații.
3. Rezistența la schimbare
Indicii că un manager se expune riscului de a nu reuși
• Managerul își exprimă frustrarea cu privire la ideea de schimbare.
• Atitudinea și comportamentul managerului indică scepticismul.
• Atitudinea managerului nu se schimbă chiar dacă temerile lui au fost înlăturate.
• Managerul este preocupat de “ce a fost” nu de “ce va fi”.
• Managerul continuă să abordeze lucrurile într-un mod învechit și așteaptă rezultate noi.
• Managerul este stânjenit de ambiguitate și nu este deschis către identificarea unor metode de soluționare mai bune.
• Membrii echipei se plâng de mesaje contradictorii primite pe de o parte de la conducere, iar pe de altă parte de la managerul lor.
Măsuri de prevenire a abaterilor și de creștere a performanței
1. Acordați întelegere dorinței pentru schimbare a managerului
Oamenii sunt “construiți” diferit, iar acest lucru influențează dorința noastră pentru risc și provocare. Unii oameni găsesc schimbarea captivantă, în timp ce alții o considera amenințătoare și o resping. Un echilibru între cele două este recomandat pentru organizație. Vă veți putea adapta stilul de comunicare si veti reusi sa castigati increderea celorlalti daca stiti cum vor reactiona acestia la schimbare.
2. Ajutați-l pe manager sa-si inteleaga aversiunea la schimbare.
Este important sa-l sustineti pe manager in constientizarea tendintei sale naturale de a rezista schimbarii. Aceasta intelegere ii va da posibilitatea de a-si dezvolta propriul mecanism de adaptare la ea. Daca ii oferiti ocazia de a prefigura procesul in locul dumneavoastra ii veti demonstra ca schimbarea este benefica, atat pentru organizatie, cat si pentru indivizi.
3. Asigurați-va ca managerul se concentrează asupra noilor priorități.
Sunt multe metode de a comunica schimbarea, dar cuvintele nu vor fi suficiente. Trebuie sa traduceți aceasta schimbare în acțiuni semnificative, in teluri pentru manager, fiind necesar sa rămâneți în expectativa. Întrebați-l pe manager si pe oamenii lui, dupa finalizarea procesului, care sunt prioritățile lor. Acest lucru va evidențiă neconcordantele si oportunitățile de redresare.
4. Incapacitatea de a livra rezultatele așteptate
Indicii ca un manager se expune riscului de a nu reuși
• Rezultate sub așteptări, cu preponderenta cele măsurabile.
• Managerul ii învinovățește pe alții sau găsește scuze pentru propriul eșec
• Managerul evita discuțiile despre stabilirea, urmărirea și realizarea obiectivelor
• Managerul pierde prea mult timp, energie si resurse cu activități care au prioritate scăzuta
• Managerul afișează o atitudine negativa sau “de învins”
• Membrii echipei nu cunosc modalitățile prin care pot contribui la atingerea obiectivelor stabilite de manager sau cele ale organizației.
Măsuri de prevenire a abaterilor si de creștere a performantei
1. Clarificați rezultatele dorite si obiectivele planificate.
Este dificil sa lovești ținta cada ea se afla în mișcare sau dacă nu exista vizibilitate. Nu porniti de la presupunerea ca managerul dumneavoastra a înțeles clar ce rezultate trebuie sa aibe si cum sa le atinga. Depasiti stadiul “ce” si ajungeti la “cum”, provocandu-l pe manager sa transforme obiectivele principale in obiective componente precum si in activitati pe care oamenii lui trebuie sa le realizeze.
2. Intelegeti-l pe manager.
Nu toti oamenii sunt orientati spre obiective. Ideea de fixare, urmarire si atingere a obiectivelor li se poate parea unora extrem de intimidanta. Acest lucru este adevarat cu deosebire in cazul managerilor neexperimentati, aflati pe pozitii pentru care realizarea evaluarii este dificila. In cazul in care managerul corespunde descrierii de mai sus , pentru ca acesta sa poata atinge obiectivele, trebuie sa acordati mai mult timp instruirii. Includeti-l, daca este posibil, in procesul de identificare si stabilire a obiectivelor, pentru a-i castiga increderea.
3. Ramaneti in expectativa.
Stabiliti un proces de urmarire a celor mai importante obiective, atunci cand acestea sunt clare si agreate cu managerul. Utilizati aceste obiective pentru crearea unui program de lucru care sa-l ajute pe manager in a-si stabili prioritatile care conduc la rezultate bune. Cereti-i managerului sa-si imbunatateasca obiectivele saptamanal si folositi acest progres pentru a facilita sesiunile de instruire. In incheiere, pentru a va asigura ca prioritatile lui au fost stabilite corect, verificati periodic pasii parcursi impreuna cu managerul.
5. Incapacitatea de a privi dincolo de atributiile oficiale
Indicii ca un manager se expune riscului de a nu reusi
• Este refractar la ideea de colaborare cu persoane din afara echipei lui.
• Ia decizii in beneficiul echipei sale, dar care dauneaza organizatiei.
• Demonstreaza rezistenta in fata schimbarilor care il influenteaza pe el, dar care ar avantaja organizatia.
• Pastreaza pentru sine informatii de care ar putea beneficia persoane din afara echipei lui.
• Colaboratorii se plang ca managerul nu este conectat cu misiunea organizatiei.
Masuri de prevenire a abaterilor si de crestere a performantei
1. Clarificati cum anume poate sprijini managerul alti membrii ai organizatiei.
Nu presupuneti ca managerul intelege modul in care el si subordonatii lui se integreaza si interrelationeaza cu celelalte departamente pentru a indeplini misiunea intregii organizatii. Acest lucru trebuie explicat clar, mai ales daca managerul petrece putin timp in afara departamentului din care face parte
2. Includeti managerul in cel putin o echipa inter-functionala.
Permiteti-i acestuia sa experimenteze situatia de a depinde de altcineva si de a contribui la atingerea unui obiectiv comun important. Ideal ar fi ca managerul sa lucreze sub indrumarea unui conducator experimentat, care il poate instrui si, totodata, ii poate impartasi experienta vasta pe care a dobandit-o.
3. Stabiliti cel putin un obiectiv inter-functional pentru manager.
In mod similar cu punctul anterior, acesta ii va permite sa participe la activitatile continue ale organizatiei, mai degraba decat sa asiste la derularea unui proiect specific, cu un rezultat definit. In aceasta situatie, managerii care impartasesc un obiectiv comun raporteaza unei persoane aflate la un nivel mai inalt, care poate monitoriza progresul, care este capabila de a facilita discutiile, de a oferi sfaturi si care este si responsabila cu evaluarea acestuia.
4. Monitorizati evolutia managerului.
Aceasta monitorizare inseamna mai mult decat o evaluare anuala a performantei; presupune a-l mentine pe manager responsabil, asigurandu-va ca el este centrat pe prioritatile companiei si isi adapteaza comportamentul in functie de acestea. Acest lucru se face prin supravegherea evolutiei lui, oferirea de instruire si a unor posibilitati de dezvoltare alternative. Informatia din surse multiple, precum superiorul managerului, colegii din echipele inter-functionale sau subordonatii, este foarte valoroasa.
“Printr-o nouă măsură îndrăzneață destinată să abordeze șomajul în rândul tinerilor, parlamentarii din Statele Unite au hotarât, Marți, 1 aprilie, să subvenționeze criogenizarea temporară a absolvenților de facultate, până cînd își va reveni piața forței de muncă”, a relatat o cunoscuta publicație de știri ironice din SUA. Desigur, a fost o glumă, dar acum vorbind serios, Generația Mileniului, persoanele care au intrat pe piața forței de muncă începând cu anul 2000, are nevoie de o schimbare de perspectivă.
Piața locurilor de muncă nu poate fi în întregime de vină; Generația „Y” sau „Millennials”, Generația “Google”, “Generația Trofeu” sau “iGeneration” cum a fost denumită de sociologi, nu este atât de mult interesată de găsirea unui loc de muncă, ci de găsirea unui loc de muncă bun.
În urma unui studiu efectuat de compania Profiles International, a reieșit că egocentrismul și drepturile pe care și le arogă sunt unele dintre cele mai mari obstacole pentru tinerii de douăzeci și ceva de ani în a-și găsi un loc de muncă. În calitate de angajați, au fost descriși ca fiind “centrați doar asupra lor, neajutorați și cu așteptări nerealiste de lucru”, deși banii nu ocupă un loc fruntaș în prioritățile tipice Generației Mileniului”. 80% din respondenți preferă un loc de muncă plăcut și flexibil și doresc să primească feedback regulat de la managerii lor, iar 75% dintre ei își doresc mentori. Acest lucru se datorează în mare parte feedback-ului aproape instantaneu pe care “Generația Trofeu” îl primește pe rețelele de socializare online dar și modelului de învățământ bazat pe proiecte de grup și munca în echipă.
Același studiu a constatat ca 79 % din tinerii care fac parte din Generația Mileniului consideră că ar trebui să li se permită să poarte blugi la locul de muncă, cel puțin uneori, iar 93 % că își doresc un loc de muncă unde să poată “fi ei înșiși. ” În contrast, doar 60% din Generația Baby Boomers (persoanele născute în perioada 1946-1964) cred că ar trebui doar ocazional, să li se permită să poarte blugi la locul de muncă.
De ce toți acești tineri de douăzeci și ceva de ani cred că ar trebui să li se permită să poarte ce vor? Pentru că asta au auzit toată viața lor.
Vă las pe voi acum să trageți concluziile din câteva date statistice rezultate în urma unui alt studiu efectuat de MTV despre generația Mileniului sau cum i-au denumit chiar ei ” Lucrătorii fără gulere”:
• ” Vreau să iubesc ceea ce fac”, a devansat salariul și un bonus mare.
• 89 % din persoanele incluse în studiu declară că “Este important să am ceva de învățat în mod constant la locul de muncă.”
• Jumătate din tinerii ce fac parte din Generația Mileniului spun că “Mai degrabă nu am un loc de muncă decât să am un loc de muncă pe care îl urăsc. “
• 95 % din respondenți sunt de părere că ” Sunt motivat să lucrez mai mult, atunci când știu unde se îndreaptă munca mea.”
• 76 % cred ca “Șeful meu ar putea învăța multe de la mine.”
• 65 % spun “Eu ar trebui să fiu mentorul colegilor mei mai în vârstă atunci când vine vorba despre tehnologie și rezolvarea problemelor. “
• 66 % dintre tinerii Generației Mileniului vor să își inventeze propria lor poziție la locul de muncă.
• 60 % afirmă că ” în cazul în care nu pot găsi un loc de muncă care să îmi placă, voi încerca să găsesc o cale de a-mi crea propriul meu loc de muncă. “
• 83 % din tinerii Generației Mileniului sunt în căutarea unui loc de în care creativitatea să le fie este apreciată.
S-ar părea că una dintre cele mai mari probleme este dorința de a fi apreciat, iar acest lucru este de înțeles. Dar modul în care nou-veniții în rândul forței de muncă solicită aceste cerințe, are ca rezultat un număr redus de ocupare a locurilor de muncă pentru Generația Y, și lasă un gust amar oamenilor cu mai multă experiență în muncă despre așa numita Generație Trofeu.
Așadar, deși din punct de vedere socio-profesional se disting față de generațiile anterioare prin creativitate, încredere în forțele proprii, preocupare pentru viitor, liberate în exprimare și o mai mare deschidere la schimbare, la locul de muncă s-au obișnuit să aibă așteptări mari, să avanseze rapid în cariera deși nu au experiența necesară iar pe lângă bonusuri și recompense salariale, ei vor să aibă un loc de muncă relaxat, unde se pot dezvolta rapid.
Într-o postare anterioară, v-am vorbit despre colaborarea pe care am încheiat-o începând cu acestă primăvară, cu HR Manger și Cariere. Tot atunci v-am promis că o să împărtășesc cu voi noile apariții. Iată că a venit momentul.
În data de 8 mai 2014 vom fi parteneri, cu Profiles International, ai evenimentului “Employee Engagement – How to make a difference“, organizat de revista HR Manger.
În contextul ultimului studiu Employee Engagement Report condus de Blessing White care arată că 4 din 10 angajați la nivel gobal au un nivel redus al engagementului relativ la jobul lor (se simt neimplicați, nu le place muca pe care o fac sau sunt deconectați emoțional de mediul de lucru), am fost invitat să vorbesc, în cadrul evenimentului, despre importanța compatibilității omului cu postul în stimularea și menținerea angajamentului.
Mai multe detalii despre eveniment, puteți găsi aici
Cu un look nou și o structură mai bună, noul site Dima Consulting Group are un design clar și ușor de înțeles și ne dă șansa de a vă arata tot ceea ce putem face pentru dumneavoastră!
Vă așteptăm!
“I fear the day when the technology overlaps with our humanity. The world will only have a generation of idiots” (“Mă tem de ziua în care tehnologia va înlocui interacţiunile dintre oameni. Lumea va avea o generaţie de idioţi” )
–Albert Einstein
Există lucruri fără de care putem trăi și lucruri fără de care nu putem trăi. Oricât de greu ne-ar fi să recunoaștem, smartphone-urile, calculatoare și alte gadget-uri fac parte din a doua categorie. Atât de mare este dependența de tehnologie încât medicii ne recomandă din timp în timp o detoxifiere digitală.
E drept, tehnologia ne ușurează cu mult viața, însă, în același timp ea ne poate afecta modul în care ne folosim abilitățile cognitive, atenția și memoria pe termen scurt. Cercetările realizate de-a lungul timpului, indică faptul că folosirea memoriei îmbunătățește raționamentul și creativitatea. Care sunt implicațiile unei memorii slabe asupra funcționarii creierului nostru și asupra nivelului de inteligență, este dificil de estimat.
Între timp, noile studii arată că realizarea de fotografii – o practică din ce în ce mai prezentă în cultura noastră, obsedată de smartphone-uri – ne afectează, de fapt abilitatea de a ne aminti ceea ce am imortalizat cu aparatul foto.
Așadar inspirația mea de săptămâna acesta
Creierul, la fel ca și trupul are nevoie de exerciţii. Dacă încetăm să ne folosim capacităţile cognitive, spaţiale sau logice, nu numai că nu ne vom îmbunătăţi starea creierului, dar capacitatea noastră de a gandi și de a ne concentra se va diminua pe zi ce trece.
Întrucât ne bazăm tot mai mult pe tehnologie, puțini dintre noi mai reușesc să rețină numerele de telefon sau data fixată pentru întruniri.
Încercați să vă notați manual numerele de telefon într-o agendă sau să vizualizați mental calendarul săptămânii în curs. Astfel, nu vă veți folosi doar mintea într-un mod sănătos, dar vă veți și salva atunci când se întâmplă inevitabilul și smartphone-ul cedează.
Pe de altă parte, ultimele studii în domeniu au arătat că dacă vrem să ne păstrăm capacitatea ridicată a memoriei și de asemenea capacitatea cognitivă este necesar să facem sport cel putin 3 zile pe săptămână și să vorbim la telefon în medie sub 3 minute pe convorbire. De asemenea, nu mai dormiți cu telefonul lângă cap iar copiilor sub 6 ani nu trebuie să le lăsați telefonul în cameră pe durata nopții.
Cât de des ați auzit expresia „Ce ne făceam până să apară telefonul mobil?” Unul dintre multele răspunsuri posibile este: ne bazam pe memorie!
Dragilor,
Astăzi voi fi prezent la emisiunea lui Eduard Pastia de la Realitatea TV, începând cu ora 18.30. Emisiunea este axată pe probleme ale economiei românești și relația cu Ucraina și Rusia.
Pentru cei care sunteți curioși să vedeți ce se întâmpla cu firmele din România, mergeți pe www.romaniasmostproductive.com, unde veți găsi o analiză a companiilor românești în ultimii 5 ani. Aștept feedback.
Am scris acest post inspirat fiind de un citat de John F. Kennedy:
”În chineză, cuvântul “criză” este alcătuit din două caractere – unul reprezintă pericolul, iar celălalt reprezintă oportunitatea”.
Dar lăsând etimologia deoparte, criza și oportunitatea într-adevăr nu sunt atât de diferite. Fiecare este un punct critic de la care evenimentele se pot transforma în bine sau în rău. O oportunitate abordată greșit poate deveni o criză, iar o criză bine gestionată, devine o oportunitate. Cel mai important factor nu este provocarea în sine, ci cum o abordăm. La urma urmei, să te panichezi este ușor, dar luarea unor măsuri constructive, în momentele în care toată lumea își pierde capul, cere curaj și viziune.
Așadar, inspirația mea de săptămâna aceasta:
Nu stingeți focul!
Incendiile din pădure constituie o parte esențială a unui ecosistem sănătos. Acestea ajută pădurea să se debaraseze de arborii bătrâni și uscați care ar putea constitui combustibil pentru incendii și mai mari. Crizele sunt incendiile economiei; chiar dacă sunt dureroase, se pare că sunt necesare.
În loc să ne plângem de prăbușirile economiei, ar fi bine să ne pregătim pentru ele ca pentru niște oportunități de a scăpa compania pe care o conducem de excese și de a dezvolta rezistența organizației.
Atunci când focul a fost stins, descoperiți spațiul pe care îl aveți pentru noi dezvoltări – noi idei, strategii și oportunități.
Fiecare moment critic are potențialul de a deveni fie o criză fie o oportunitate. Tu cum alegi să reacționezi?
Promovată iniţial de psihologul american Carl Rogers, ascultarea activă a devenit o tehnică esențială de perfecţionare a comunicării organizaţionale.
Cercetările arată că majoritatea oamenilor pot rosti circa 125-150 de cuvinte pe minut, în timp ce creierul are capacitatea de a recepţiona şi prelucra între 750 şi 1200 de cuvinte pe minut. Altfel spus, oamenii gândesc mai rapid decât vorbesc şi, în consecinţă, nu ascultă întregul mesaj ce le-a fost transmis.
Ascultarea ne poate influența eficacitatea personală şi calitatea relaţiilor pe care le formăm cu ceilalţi. Devenind un bun ascultător, putem crește performanța, productivitatea, abilitatea de a influența, convinge şi negocia. Mai mult, putem evita conflictele şi neînțelegerile.
De multă vreme, experții în leadership au încurajat managerii să își îmbunătățească abilitățile de ascultare activă. A asculta activ nu înseamnă doar să îl faci pe interlocutor să se simtă respectat și ascultat ci și să înțelegi corect mesajul în sine.
Așadar, inspirația mea de săptămâna aceasta:
Un lider trebuie să asculte, să învețe și să respecte opiniile celorlalți. Nimeni nu a învățat nimic doar vorbind. Iată trei sfaturi pentru o ascultare activă:
Voi încheia tot cu un citat, de data aceasta al filozofului grec Epictet care spunea în urmă cu aproape 2000 de ani:
“Avem două urechi şi doar o gură, pentru a putea asculta de două ori mai mult decât putem vorbi”.
Astăzi aș vrea să împărtășesc cu voi două noi colaborări, importante pentru mine, pe care le am începând din aceasta primăvară. Prima colaborare este cu revista HR Manager, o revista dedicată managementului Resurselor Umane din România, unde am fost invitat să scriu articole de specialitate dar și să particip ca speaker în cadrul a trei evenimente organizate de ei pe parcursul anului 2014.
Si cea de-a doua colaborare, cu revista CARIERE, o revistă dedicată profesioniștilor în HR, unde, de asemenea, am fost invitat să public articole de specialitate dar și să fim prezenți, cu imaginea Profiles International, pe coperta 4 a revistei.
Promit să nu uit să împărtășesc și pe blog aparițiile, la momentul potrivit.
Între timp, vă las să citiți un fragment din primul articol, deja publicat în numărul din februarie al revistei HR Manager, în cadrul secțiunii Planeta HR, despre „Managementul Talentelor în România”
Sper să vă placă !
