Kevin Empey, Fondator și Director General al WorkMatters, susține că pentru a rezolva provocările viitorului muncii, trebuie să renunțăm la dezbaterea hibridă și la termeni precum „munca inteligentă”. Așadar, ce fac organizațiile de performanță ridicată și liderii HR pentru a implementa principiile viitorului muncii la nivelul executiv, managerial, de echipă și individual?
Este evident că subiectele legate de “viitorul muncii”, care erau deja în discuție înainte de 2020, acum câștigă viteză pe agenda. Acestea variază de la digitalizarenși îngrijorările legate de aptitudinile sau talentele necesare în viitor, până la reconfigurarea muncii și necesitatea unei reziliențe și adaptabilități organizaționale îmbunătățite.
Aceste aspecte vor deveni tot mai evidente în lunile și anii următori, pe măsură ce ne concentrăm asupra priorităților pe termen scurt. Organizațiile încearcă să pună cap la cap numeroasele strategii de afaceri și de resurse umane pe termen scurt și lung, existente în prezent.
Abordarea viitorului muncii prin depășirea trecutului
Pentru a avea timp și spațiu să ne ocupăm de teme importante, trebuie să trecem peste discuțiile despre munca hibridă. Cererea societății pentru flexibilitate în modul și locul de lucru, împreună cu capacitatea de a oferi această flexibilitate, sunt aspecte importante încă de dinainte de 2020. În loc să ne concentrăm pe etichete, trebuie să ne axăm pe adaptabilitatea organizațională continuă, care ne ajută să păstrăm, să implicăm și să accesăm talentele și abilitățile când și unde avem nevoie.
Deși suntem încă la începutul tranziției către noi modalități de lucru post-pandemie, majoritatea dintre noi trebuie să trecem peste perioada de incertitudine din 2021 și 2022 și să ne concentrăm pe o fază mai stabilă și sigură în 2023.
Este momentul să renunțăm la termeni precum “hibrid”, “mixt” sau “inteligent” și să simplificăm lucrurile spunând pur și simplu “modalități de lucru”. Astfel, normalizăm obiceiurile flexibile de lucru.
Vedem deja rezultate pozitive și exemple bune ale modului în care putem lucra eficient. Managerii și echipele lor aleg dintr-o varietate de concepte și practici pentru a-și crea propriile metode de lucru care să se potrivească nevoilor lor. Făcând schimbarea și revizuirea continuă o parte importantă a procesului, ne pregătim pentru viitor. Astfel, ce este considerat “bun”? Ce pot învăța liderii de resurse umane pentru a îndrepta discuția către modalități de lucru eficiente la nivel de echipă și individual, fără a folosi termeni depășiți?
Echipele de conducere
Inspirate de experiențele din ultimii ani, echipele de conducere își analizează sincer obiceiurile de leadership, comportamentul și modurile de lucru. Ele evaluează modul în care lucrează împreună și individual, atât cu echipele lor, cât și între ele. În mod esențial, ele servesc drept exemplu în ceea ce privește echipa de înaltă performanță într-un mediu de lucru mixt, oferindu-le altora un model de urmat.
Cu susținerea CEO-ului, liderii de resurse umane preiau un rol de coaching și facilitare, facilitând această schimbare de stil de lucru la nivel de conducere. Directorii de resurse umane, directorii de personal, vicepreședinții și directorii își asumă roluri de lideri, oferind sprijin executivilor, atât colectiv, cât și individual, în calitate de membri ai echipei de conducere și conducători ai funcțiilor lor.
Managerii
Managerii “buni” sunt concentrați pe împuternicirea echipelor lor. Ei oferă scop, claritate, energie și libertate pentru a dezvolta modalități de lucru care aduc rezultate. În același timp, ei reușesc să găsească un echilibru între flexibilitate și responsabilitate. Aceasta include discuții deschise despre cum și unde este cel mai bine să se facă munca, atât pentru ei înșiși, ca echipă, cât și pentru organizație.
Liderii de resurse umane ar trebui să fie conștienți că managerii se întorc către colegii lor din resurse umane pentru ajutor și pentru a oferi coaching, training și alte intervenții practice, flexibile și cu impact, la ritmul și scala necesare pentru a avea succes. HR poate sprijini cel mai bine managerii furnizând instrumente precum conținut digital, disponibil la cerere, și cadre simple, ușor de utilizat (de exemplu, hărți de echipă dinamice). Astfel de instrumente îi ajută pe manageri să desfășoare conversații 1:1 și de echipă. Acest lucru îi va pregăti pe manageri să conducă schimbarea către noi obiceiuri și norme de lucru.
Echipele de resurse umane
Echipele de resurse umane adoptă noi modalități de lucru pentru a-și asuma mandatul lor extins. Ele colaborează la crearea de soluții împreună cu colegii lor din afaceri și își consolidează poziția lor legitimă ca facilitatori strategici ai flexibilității, talentului și performanței orientate către oameni.
HR-ul acordă atenție propriilor nevoi de dezvoltare, implementând intervenții cu impact, cum ar fi dezvoltarea HR agilă. Aceasta îi ajută pe cei din HR să-și adapteze activitățile pentru a susține noile moduri de lucru și să descopere cele mai eficiente modalități de a face acest lucru.
Indivizii
Vom vedea în continuare o creștere în oferirea dezvoltării abilităților personale în domenii cum ar fi reziliența, leadership-ul în schimbare și adaptabilitatea personală. Sprijinul pentru bunăstare va rămâne la fel de important. Însă la fel de relevant va fi și training-ul și sprijinul pentru a-i ajuta pe indivizi să progreseze și să se descurce singuri într-o lume a muncii în continuă schimbare, nu doar să gestioneze simptomele acesteia. Integrarea conceptului ESG ar trebui să ajute departamentul de resurse umane să se concentreze pe pregătirea abilităților viitoare ale angajaților, asigurând că munca este sustenabilă atât pentru angajați, cât și pentru organizație.Top of FormTop of Form
Modurile pozitive de lucru astăzi reprezintă viitorul muncii
Modurile pozitive și flexibile de lucru la nivel de echipă și individual îmbunătățesc experiența de muncă pe termen scurt. Însă, mai important, acestea dezvoltă abilități de adaptabilitate personală pentru angajați și manageri, esențiale pentru a gestiona provocările și oportunitățile viitoare. Investiția în această tranziție nu numai că sprijină succesul organizațiilor în prezent în ceea ce privește angajamentul și retenția, ci și protejează și pregătește organizația și angajații să se adapteze viitorului.
Sursa: hrdconnect
