Conform unui studiu McKinsey, experimentarea
alimentată de criză a fost principalul factor de creștere organică al
companiilor în timpul pandemiei. Companiile care s-au concentrat rapid, au
investit mai multe resurse și au experimentat cu noi tehnologii au accelerat
mai repede decât altele.
Această tendință continuă pe măsură ce climatul economic și politic rămâne
volatil, iar organizațiile încearcă să se adapteze rapid la avansurile în
domeniul inteligenței artificiale și la schimbările societale. Harvard Business
Review subliniază faptul că pentru a inova cu succes, companiile trebuie să
facă din experimentare o parte integrantă a activităților zilnice – chiar și
atunci când bugetele sunt restrânse.
În cercetarea „Culture Fit for the Future” realizată de Pecan, respondenții au
spus că inovația și îmbunătățirea continuă sunt greu de prioritarizat. Acest
lucru se întâmplă în special atunci când echipele sunt copleșite de agende de
schimbare aglomerate și de medii în continuă schimbare, iar rata de fluctuație
a angajaților este ridicată.
Unul dintre cele trei teme pentru o cultură adaptată viitorului este integrarea
„experimentării zilnice” în cultura organizațională. Pe lângă faptul că
stimulează creșterea, o cultură a experimentării promovează diversitatea,
incluziunea și angajamentul angajaților. Pe măsură ce colegii se simt
valorizați pentru contribuțiile lor, aceștia se dezvoltă și cresc, iar
organizația beneficiază de creare de valoare rapidă. Toate acestea se întâmplă
fără a perturba operațiunile zilnice.
Trăsături cheie ale unei culturi organizaționale de experimentare zilnică
Care sunt elementele fundamentale ale experimentării zilnice? Iată trei trăsături cheie identificate în cercetarea „Culture Fit for the Future”:
- Incluziune
Cea mai bine evaluată trăsătură din cercetare este o cultură incluzivă, unde oamenii sunt acceptați pentru cine sunt, calitățile unice pe care le aduc și potențialul lor. Diversitatea este apreciată, iar siguranța psihologică este ridicată, participarea fiind activ încurajată.
Implicarea unui spectru larg de experiențe, perspective și moduri de gândire este esențială pentru o experimentare eficientă. Cu condițiile corecte, echipele diverse generează idei mai neconvenționale și le implementează mai eficient decât echipele omogene. - Agilitate
Pandemia a fost un exemplu clar de agilitate în practică, mulți respondenți împărtășind surpriza față de viteza cu care organizațiile lor s-au adaptat.
Pentru ca experimentarea să adauge valoare rezultatului financiar, experimentele de succes trebuie adoptate și integrate eficient. Când este necesar, prioritățile trebuie renegociate pentru a asigura capacitatea de livrare. Este nevoie de un nou nivel de colaborare și încredere pentru a opri proiectele care nu mai sunt necesare și a concentra resursele pe priorități. - Învățare
Ne așteptam ca o mentalitate de învățare și dezvoltare să fie esențială într-o cultură a experimentării zilnice. Curiozitatea, deschiderea și inteligența emoțională și socială sunt fundamentale – la fel și reziliența pentru a înfrunta ambiguitatea și a te redresa din eșecurile experimentelor.
O mentalitate de învățare presupune umilința de a fi ghidat de datele clienților și angajaților, mai degrabă decât de prejudecăți personale și proiecte preferate. Reflectarea regulată pentru a înțelege ce a funcționat și ce trebuie făcut diferit îmbunătățește rezultatele viitoare ale experimentelor.
Cinci modalități prin care organizațiile pot cultiva o cultură a experimentării
- Definește ce înseamnă experimentarea. Adesea, „inovația” poate părea prerogativa unei echipe de Cercetare și Dezvoltare, nu ceva în care orice echipă poate participa. Fă clar că îmbunătățirile mici sunt la fel de valoroase ca produsele sau serviciile noi – cumulativ, ele pot avea un impact la fel de mare.
- Stabilește contextul strategic pentru experimentare. Explică de ce este necesar acest lucru în contextul scopului, valorilor și obiectivelor prioritare ale organizației tale.
- Împărtășește datele clienților și angajaților. Ajută pe toată lumea să înțeleagă problemele care trebuie rezolvate, astfel încât experimentarea să aibă un obiectiv clar.
- Modelează comportamentele și mentalitatea experimentală. În loc să concurezi individual, asigură-te că liderii și managerii pun accent pe lucrul împreună pentru a inova. Fii curios, acceptă cu umilință că există lacune în cunoștințe și greșeli de făcut și lasă-i pe ceilalți să vină cu idei.
- Sărbătorește și recompensează experimentarea. Include și experimentele care nu au fost de succes, recunoscând învățătura care a ieșit din acestea.
Cinci modalități prin care echipele pot cultiva o cultură a experimentării
- Stabilește rutine pentru experimentare regulată, cum ar fi brainstorminguri lunare sau hackathoane.
- Include persoane care gândesc diferit, care reflectă demografia clienților tăi și „prietenii critici” care sunt dispuși să conteste gândirea de grup.
- Dezorganizează formatul standard al întâlnirilor. Schimbă locația unde oamenii se adună pentru a experimenta. Folosește exerciții și activități pentru a-i ajuta să se simtă și să gândească diferit de la început.
- Construiește siguranța psihologică. Folosește o combinație de abordări pentru a solicita opinii și idei. Asigură-te că oamenii se simt valorizați pentru contribuțiile lor și sunt încurajați să gândească diferit.
- Fii disciplinat în alegerea ideilor de urmărit și a celor de oprit, pentru a preveni copleșirea – învață să spui „nu” sau „nu încă”. Încurajează angajații să își revizuiască regulat prioritățile și să oprească activitățile care nu aduc valoare.
Are organizația ta deja o cultură experimentală?
Poate
fi dificil să evaluezi cultura propriei organizații. Dacă inovația și
experimentarea sunt esențiale pentru creșterea și sustenabilitatea organizației
tale, ar putea fi util să investești într-o revizuire a culturii realizată de o
terță parte.
Până atunci, aceste întrebări pot fi un bun punct de plecare:
- Cât de clar este „linia de vedere” între rolurile tuturor și prioritățile organizației?
- Când a fost ultima dată implementată o idee provenită de la un angajat de la nivelul „de jos”?
- Cât de des sunt oprite proiectele care nu mai sunt o prioritate?
Sursa:HRzone
