Cultura organizațională este și va rămâne un element de bază pentru performanța oricărei companii. Zilele trecute am fost invitat la o conferință unde un domn de la o companie de consultanță cunoscută a încercat să convingă audiența despre noul lor demers de dezvoltare a culturii organizaționale. Pentru că eu nu comentez despre concurență nicăieri, din respect pentru munca fiecăruia, vă dau doar ceea ce am primit ca întrebare din partea unui fost student, de acum 20 ani – “Domnul Dima, ce mă bucur să vă revăd! Ați văzut? Acum 20 ani când ne predați la facultate vorbeați exact despre aceleași lucruri.” No Comment.
Cultura organizațională reprezintă un avantaj competitiv remarcabil. De exemplu, McKinsey & Company a descoperit că organizațiile cu o cultură situată în primul sfert superior de performanță depășesc cu 60% cele cu o cultură medie și cu 200% cele aflate în ultimul sfert. Totodată, culturile acestor companii sunt greu de replicat de către concurenți și permit organizației să se adapteze mai bine la schimbările din mediul extern. Aceste concluzii sunt susținute și de cercetările lui Alex Edmans de la London Business School, care a constatat performanțe similare în rândul companiilor cu culturi organizaționale excepționale.
Culturile organizaționale de excepție nu sunt benefice doar pentru performanță, ci și pentru creșterea și implicarea angajaților. Este esențial să se acorde atenție necesității unei culturi puternice, componentelor acesteia și modului în care se poate crea o cultură organizațională care să ofere mai mult sens și scop. Totuși, importanța centrală a curiozității în conturarea acestor norme este adesea trecută cu vederea. Pentru a debloca potențialul instituțiilor și al angajaților, liderii excepționali trebuie să manifeste constant curiozitate față de angajați, clienți, propriile roluri și schimbările care au loc în cadrul organizației de-a lungul timpului.
Curiozitatea față de angajați
Liderii trebuie să fie curioși în legătură cu valorile și motivațiile angajaților lor pentru a contura și menține o cultură organizațională sănătoasă. Organizațiile sunt o colecție a mentalităților, atitudinilor și valorilor persoanelor care lucrează în cadrul lor. Fondatorii și liderii au o influență semnificativă asupra tipului de oameni care se alătură unei organizații și asupra valorilor pe care le aduc cu ei. Prin valorificarea inteligenței colective a grupului, organizațiile pot deveni cu adevărat distincte.
În primele zile ale Whole Foods, de exemplu, fondatorul John Mackey a ales să implice întreaga companie în conturarea misiunii și valorilor lor — un demers stimulat de dorința sa de a valorifica inteligența colectivă a angajaților și de a construi o organizație „plată” în care toți erau implicați. Documentul rezultat în 1985, „Declarația de interdependență”, a fost creat în mod fundamental de angajați de la nivel superior până la nivelul de bază și există și astăzi. Similar, fondatorul Bridgewater Associates, Ray Dalio, a creat celebrele principii după care este gestionată Bridgewater printr-un document open-source, care permite angajaților să conteste conceptele existente, să propună altele noi și să codifice împreună modelul lor de succes.
Fie că este vorba despre a discuta direct cu oamenii, a desfășura sondaje formale în rândul angajaților sau a-i implica în grupuri de discuție despre principiile culturii organizaționale, fiecare lider are oportunitatea de a-și exprima curiozitatea în conturarea misiunii, viziunii și valorilor organizației.
Curiozitatea față de clienți
Curiozitatea trebuie extinsă și către clienți. Așa cum subliniază Simon Sinek în cartea sa „Start with Why”, clienții se preocupă la fel de mult de motivul pentru care o companie face ceva, cât și de ceea ce face. Aceștia sunt interesați de cultura și valorile pe care le promovează o companie. Acest lucru s-a dovedit de nenumărate ori, clienții arătând loialitate față de organizațiile care împărtășesc un ethos comun — fie că este vorba de o companie care produce cafea, mașini electrice, pantofi sau computere. Dar cum pot liderii să implice clienții curioși în formarea culturii organizaționale?
O modalitate este de a desfășura sondaje în rândul clienților, nu doar despre produsele și serviciile oferite, ci și despre „de ce” îi apreciază pe cei care fac parte din organizație. De asemenea, este important să se găsească modalități prin care angajații să aibă o expunere directă către persoanele pe care le servesc, astfel încât să le poată adresa întrebări, să le asculte îngrijorările, să observe modul în care cumpără și trăiesc, și să afle direct despre valorile lor. Această expunere directă permite o explorare mai profundă a curiozității, pe care simplele sondaje și experimente de gândire nu o pot oferi.
Acest tip de implicare este esențial și pentru lideri. De exemplu, CEO-ul de la Waffle House, Joe Rogers, Jr., era cunoscut pentru faptul că, în fiecare an, își petrecea săptămâni întregi servind la mese pentru a rămâne conectat cu clienții. Recent, CEO-ii de la Uber și Starbucks au adoptat o practică similară, asumându-și roluri în prima linie. În plus, Home Depot are o politică care obligă noii lideri să petreacă timp lucrând în magazine.
Curiozitatea față de roluri
Liderii trebuie să reflecteze cu minte deschisă și curiozitate asupra propriilor roluri. Pe măsură ce culturile evoluează, și rolurile liderilor în cadrul acestora se schimbă. Aceste transformări pot lua forme diverse. De exemplu, pe măsură ce un lider avansează în ierarhie, acesta poate juca un rol din ce în ce mai important în organizație sau poate trece de la a fi un contestatar — cineva care a provocat în mod tradițional conducerea companiei — la a accepta provocările venite din partea altora.
De asemenea, un fondator poate fi nevoit să delege responsabilități către alții care sunt mai capabili să ducă mai departe cultura organizațională, așa cum au făcut Steve Ballmer și Bill Gates la Microsoft sau Jeff Bezos recent la Amazon. Cei care lucrează în medii de tip start-up trebuie să accepte formarea unor culturi mai structurate de către executivii seniori, chiar și în timp ce își păstrează controlul asupra viziunii — așa cum a procedat Mark Zuckerberg împreună cu Sheryl Sandberg la Facebook.
Cheia este ca liderii să se simtă confortabil în pielea lor și în pozițiile actuale, dar, în același timp, să fie curioși cu privire la modul în care punctele lor forte, slăbiciunile și experiențele personale se integrează în cultura în evoluție a organizației. Fiecare parcurs este diferit, dar doar curiozitatea, umilința și cunoașterea de sine permit evoluția.
Curiozitatea față de schimbare
În cele din urmă, liderii de excepție nu modelează cultura o singură dată. Ei rămân curioși cu privire la natura în continuă schimbare a companiilor și a contextelor în care acestea operează. Nicio companie, organizație nonprofit sau altă instituție nu este statică; la fel, nu este nici contextul în care aceste instituții funcționează, așa cum au învățat pe propria piele firme precum Blockbuster și Circuit City.
Companiile trebuie să îmbrățișeze schimbarea și reinventarea în momente cheie din viața lor organizațională. „Mișcă-te repede și sparge lucruri” a fost o mantra excelentă pentru Facebook (acum Meta) în perioada de expansiune, dar este mai puțin adecvat acum, când compania este un colos global, cu toate riscurile și infrastructura necesară. John Mackey a conceput prima „Declarație de interdependență” cu inputul asociaților săi în 1985, dar a revizuit-o regulat pe măsură ce organizația a crescut. Curiozitatea este esențială pentru schimbare, pe măsură ce orice instituție navighează prin modificările aduse sieși și circumstanțelor sale. Este recomandat ca misiunea, viziunea și valorile să fie revizuite la intervale regulate (de exemplu, la fiecare cinci ani) sau în perioade de schimbare semnificativă (de exemplu, o fuziune, un nou CEO sau modificări substanțiale ale normelor de muncă, așa cum s-a întâmplat cu multe companii în timpul pandemiei din 2020).
Nu există o singură abordare corectă privind modul sau frecvența cu care trebuie revizuite conștient artefactele culturale esențiale ale unei organizații, cum ar fi misiunea, viziunea și valorile. Totuși, cultura este întotdeauna în schimbare. Liderii excepționali învață să fie atenți la aceste schimbări, să fie curioși cu privire la motivele și rezultatele acestor modificări și să fie deschiși la necesitatea de a evolua ei înșiși sau organizațiile pe care le conduc în moduri mai substanțiale.
Organizațiile și liderii de succes sunt într-o continuă schimbare. Cultivarea unei culturi care poate să se adapteze la aceste schimbări și să genereze atât performanță superioară, cât și bunăstare pentru angajați necesită un angajament profund față de curiozitate. Numai prin întrebări constante, culturile de înaltă performanță își pot menține avantajul competitiv.
Sursa: hbr.org, adaptare Doru Dima
