Generația care obosește înainte să înceapă. Ce ne spun 20.781 de evaluări despre viitorul muncii în România? Episodul 2 din 3

Editorial | Dr. psih. Doru Dima – Psiholog, specialist în psihologia muncii și organizațională

Avem o problemă despre care vorbim prea puțin și pe care, probabil, o vom plăti foarte scump în următorii ani. Nu este vorba doar despre lipsa forței de muncă, despre inteligența artificială sau despre salariile pe care angajatorii nu mai reușesc să le crească suficient. Este vorba despre ceva mult mai profund: schimbarea profilului comportamental al oamenilor care intră, lucrează și evoluează în organizațiile noastre.

Un studiu realizat pe baza a 20.781 de evaluări comportamentale, colectate între 2018 și august 2026 (tineri intre 17 si 19 ani) prin platforma Great People Inside, utilizând instrumentul GR8 Full Spectrum, indică o evoluție pe care niciun manager, antreprenor sau specialist în resurse umane nu ar trebui să o ignore.

În populația evaluată, oamenii tind să fie mai puțin perseverenți, mai rezervați social, mai puțin stabili emoțional și mai puțin adaptabili decât cei evaluați în urmă cu opt ani.

Să ne înțelegem: nu înseamnă că toți angajații au devenit mai slabi, mai puțin competenți sau mai puțin valoroși. Înseamnă că anumite resurse comportamentale relevante pentru muncă înregistrează scoruri medii mai mici. Iar dacă aceste tendințe se confirmă în populații comparabile, implicațiile pentru organizații pot fi considerabile.

Problema este că economia viitorului va cere exact opusul: mai multă adaptabilitate, mai multă autonomie, mai multă stabilitate emoțională și mai multă capacitate de a învăța continuu.

Cu alte cuvinte, lumea muncii devine tot mai complicată, în timp ce unele dintre resursele comportamentale necesare pentru a face față acestei complexități par să se diminueze.

Opt ani în care profilul comportamental s-a modificat

Studiul analizează nouă trăsături comportamentale pe o scală de la 1 la 10. Distribuția respondenților include 29,7% bărbați, 68,2% femei și 2,1% persoane care nu și-au declarat genul.

Iată ce arată comparația dintre începutul și sfârșitul perioadei analizate.

Tabelul 1. Evoluția scorurilor medii comportamentale, 2018–2026

* Pentru deschiderea către noi experiențe și obiectivitate, anul de referință este 2020. Diferențele sunt calculate din valorile afișate în graficele studiului, rotunjite la două zecimale. Sursa: Great People Inside, GR8 Full Spectrum, 2018–august 2026.

Observăm imediat patru zone în care modificările sunt semnificative din perspectivă organizațională: tenacitatea, extraversiunea, stabilitatea emoțională și capacitatea de adaptare.

Nu întâmplător, acestea sunt resurse comportamentale care contribuie la felul în care o persoană colaborează, gestionează presiunea, depășește dificultățile și urmărește obiective pe termen lung.

Cele mai mari diminuări ale scorurilor medii

Diferența dintre 2018 și 2026, exprimată în puncte pe scala 1–10

Dar cifrele, singure, nu spun întreaga poveste.

Într-o organizație, nu lucrează nouă trăsături separate. Lucrează oameni, cu toate particularitățile lor, cu emoțiile, frustrările, competențele și comportamentele pe care le aduc în fiecare dimineață la serviciu.

Iar efectele acestor tendințe, combinate, sunt cele care ar trebui să ne preocupe.

1. Scade tenacitatea. Cine va mai duce lucrurile până la capăt?

Dintre trăsăturile analizate, tenacitatea înregistrează una dintre cele mai mari scăderi: de la 5,22 în 2018 la 4,62 în 2026.

În 2023, scorul ajunsese chiar la 4,46.

Tenacitatea este asociată cu hotărârea, perseverența și disponibilitatea de a continua atunci când apar obstacole.

În organizații, reducerea acestei tendințe poate însemna o vulnerabilitate pe care o cunosc deja mulți manageri: angajați care încep proiecte, dar întâmpină dificultăți în a le duce până la final.

Când apare o problemă, responsabilitatea poate fi transferată către altcineva. Când lucrurile devin complicate, crește tentația de a abandona. Când rezultatele întârzie, motivația poate scădea.

Nu susțin că orice angajat cu un scor mai mic la tenacitate se va comporta astfel. Dar, la nivel organizațional, o asemenea tendință justifică o atenție mult mai mare asupra perseverenței și responsabilității pentru rezultate.

Și aici apare un paradox.

Companiile investesc în managementul performanței, obiective SMART, KPI și OKR, dar toate aceste instrumente presupun existența unor oameni dispuși să urmărească obiectivele chiar și atunci când lucrurile nu funcționează conform planului.

Ce valoare mai are un sistem sofisticat de management al performanței, dacă organizația nu dezvoltă și comportamentele necesare pentru atingerea obiectivelor?

În viitor, cred că vom vedea o diferență tot mai mare între angajații care pot executa o sarcină și cei care pot asuma responsabilitatea pentru rezultatul ei.

Iar această diferență va costa.

2. Scade stabilitatea emoțională. Biroul poate deveni un loc al tensiunilor permanente

Stabilitatea emoțională scade de la 4,66 la 4,12.

De remarcat este că diminuarea principală s-a produs între 2018 și 2021, după care scorurile au rămas relativ stabile, dar la un nivel inferior.

Ce înseamnă acest lucru pentru organizații?

Că am putea avea colective în care gestionarea presiunii, a frustrării, a criticii și a schimbării necesită un efort managerial mai mare.

Să ne imaginăm un manager care oferă feedback pentru o eroare profesională. Într-un mediu cu o bună capacitate de reglare emoțională, feedbackul poate fi analizat, acceptat sau discutat constructiv.

Într-un mediu cu vulnerabilități mai mari, există riscul ca același feedback să fie perceput ca un atac personal, să declanșeze reacții defensive sau să deterioreze relația dintre manager și angajat.

Consecințele posibile?

Mai multe tensiuni interpersonale, conflicte care se prelungesc, dificultăți în acceptarea criticii, retragere psihologică și consum managerial pentru rezolvarea unor situații care altădată ar fi putut fi gestionate printr-o conversație.

Atenție, însă: scorul de stabilitate emoțională nu este un diagnostic clinic și nu dovedește, în sine, creșterea anxietății sau a burnoutului.

Dar este un semnal că organizațiile ar trebui să trateze mult mai serios competențele de autoreglare emoțională.

În opinia mea, una dintre cele mai importante competențe ale viitorului nu va fi doar capacitatea de a lucra cu inteligența artificială, ci și capacitatea de a lucra cu propriile emoții și cu emoțiile celorlalți.

3. Scade capacitatea de adaptare, exact când schimbarea devine permanentă

În 2018, capacitatea medie de adaptare era de 5,25. În 2026, este 4,74.

În 2025 a atins minimul perioadei, de 4,67.

Iar acest rezultat ar trebui să îi pună pe gânduri în special pe directorii generali.

Trăim într-o economie în care schimbarea nu mai este un proiect ocazional. Este o stare permanentă.

Inteligența artificială modifică procese. Digitalizarea schimbă structura posturilor. Automatizarea elimină activități repetitive. Competențele trebuie actualizate mult mai frecvent.

În această realitate, un angajat care întâmpină dificultăți în adaptarea la situații noi poate avea nevoie de mai mult timp, sprijin și învățare pentru a atinge performanța dorită.

Dacă această tendință devine răspândită la nivelul unei organizații, apar consecințe economice: implementări mai lente, rezistență la schimbare, costuri de instruire mai mari și întârzieri în transformarea proceselor.

Nu tehnologia va fi neapărat principala dificultate.

Principala dificultate poate deveni diferența dintre viteza cu care tehnologia schimbă organizațiile și viteza cu care oamenii reușesc să se adapteze.

4. Scade extraversiunea. Vom avea organizații în care oamenii comunică mai puțin?

Extraversiunea scade de la 5,48 la 4,89.

Este o diminuare consistentă, dar trebuie să facem o distincție importantă: introversiunea nu reprezintă un comportament nepotrivit. Angajații mai rezervați pot fi profesioniști excelenți, colegi de încredere și lideri foarte eficienți.

Problema nu este că oamenii devin mai introvertiți.

Problema apare dacă organizațiile nu reușesc să asigure colaborarea, comunicarea și schimbul de cunoștințe într-un context în care interacțiunea socială spontană poate deveni mai redusă.

În aceste condiții, managerii nu vor mai putea presupune că simpla prezență a angajaților în același birou produce automat colaborare.

Vor avea nevoie de ritualuri de comunicare, procese explicite de transfer al informațiilor, feedback bine structurat și echipe în care participarea nu depinde exclusiv de disponibilitatea de a vorbi mult.

Organizațiile care confundă sociabilitatea cu performanța vor greși. Dar și cele care ignoră importanța comunicării vor plăti un preț.

5. Cea mai periculoasă combinație: mai puțină perseverență, adaptabilitate și stabilitate emoțională

Pentru mine, cel mai important semnal al studiului nu este diminuarea unei singure trăsături.

Este faptul că mai multe dimensiuni relevante pentru performanța în muncă prezintă tendințe descendente în aceeași perioadă.

Iată cum s-ar putea traduce aceste evoluții în riscuri organizaționale, dacă se confirmă și la nivelul organizațiilor.

Tabelul 2. De la tendința comportamentală la riscul organizațional

Riscurile din tabel sunt interpretări manageriale și ipoteze de lucru, nu efecte cauzale demonstrate de studiu.

Imaginați-vă o companie care vrea să introducă o nouă platformă digitală.

Are nevoie ca angajații să învețe, să accepte schimbarea, să își păstreze calmul când apar erori, să colaboreze și să persevereze până când noul sistem funcționează.

Dacă, simultan, aceste resurse comportamentale sunt mai puțin prezente în echipă, proiectul devine mai dificil.

Nu pentru că oamenii sunt neapărat mai puțin inteligenți.

Ci pentru că performanța nu este produsul exclusiv al inteligenței sau al cunoștințelor profesionale. Este rezultatul interacțiunii dintre competențe, motivație, comportamente și contextul organizațional.

6. Un risc pe care îl subestimăm: comportamentele nepotrivite se pot transmite în organizații

Aici ajungem la una dintre cele mai serioase implicații pentru viitor.

Cultura organizațională nu se transmite doar prin regulamente, proceduri și declarații despre valori.

Se transmite, poate mai ales, prin comportamentele pe care oamenii le observă zilnic.

Un angajat nou învață ce este acceptabil urmărind ce fac colegii și managerii săi.

Dacă observă că termenele sunt încălcate fără consecințe, poate ajunge să considere această practică normală.

Dacă vede că responsabilitatea este transferată constant către altcineva, poate învăța să procedeze similar.

Dacă managerii reacționează agresiv la feedback sau evită conversațiile dificile, aceste modele pot fi imitate ori tolerate.

În psihologia socială, mecanismele de învățare observațională și influență normativă ne ajută să înțelegem modul în care comportamentele se pot răspândi într-un grup.

Un comportament nepotrivit, tolerat suficient de mult, riscă să devină o normă organizațională.

Iar o normă organizațională disfuncțională poate continua să existe chiar și după ce persoanele care au generat-o părăsesc compania.

Acesta este, în opinia mea, unul dintre riscurile majore ale următorilor ani.

Nu doar faptul că anumite comportamente individuale ar putea deveni mai problematice, ci că organizațiile care nu le corectează vor construi, fără să își dea seama, culturi în care performanța, responsabilitatea și colaborarea sunt tot mai greu de susținut.

Studiul Great People Inside nu măsoară direct transmiterea acestor comportamente între angajați. Dar tendințele identificate justifică investigarea modului în care vulnerabilitățile individuale interacționează cu normele de echipă.

7. Cât ar putea costa aceste schimbări companiile?

De multe ori, directorii financiari sunt interesați de costurile directe: salarii, beneficii, recrutare, training, fluctuație de personal.

Dar deteriorarea comportamentelor funcționale poate genera și costuri ascunse.

Tabelul 3. Posibile costuri organizaționale și indicatori de urmărit

Aceste costuri nu sunt cuantificate de studiul analizat. Ele reprezintă domenii în care companiile ar trebui să își testeze propriile ipoteze, utilizând date de performanță și diagnoză organizațională.

În următorii ani, cred că va deveni insuficient să știm câți angajați avem și cât ne costă fiecare.

Va trebui să înțelegem și cât ne costă comportamentele care afectează productivitatea.

8. Ce ne spun datele despre următorii ani?

Studiul include și estimări statistice pentru 2027, rezultate din tendințele liniare observate.

Tabelul 4. Scorurile estimate pentru 2027

Estimările sunt cele raportate în prezentarea studiului. Ele provin din regresii liniare pe mediile anuale, nu reprezintă previziuni certe și nu trebuie interpretate ca rezultate garantate pentru 2027. Pentru conștiinciozitate și obiectivitate, regresiile nu au atins pragul convențional de semnificație statistică.

Privind aceste valori, întrebarea nu ar trebui să fie dacă oamenii vor deveni inevitabil mai puțin performanți.

Întrebarea este dacă organizațiile vor continua să utilizeze aceleași metode de recrutare, management și dezvoltare, ignorând semnalele care apar.

9. Ce ar trebui să schimbe departamentele de HR și directorii generali

Consider că studiul ridică o problemă strategică: modelul tradițional de management al resurselor umane trebuie adaptat la o realitate comportamentală care poate fi diferită de cea din urmă cu zece ani.

Tabelul 5. Direcții concrete de intervenție în organizații

Nu cred că soluția este să introducem încă zece cursuri de dezvoltare personală în calendarul anual de training.

Avem nevoie de intervenții serioase, construite pe diagnoză, pe evaluarea competențelor, pe exerciții comportamentale și pe monitorizarea rezultatelor în activitatea reală.

Un curs despre reziliență nu produce automat angajați rezilienți.

Un workshop despre responsabilitate nu garantează asumarea responsabilității.

Iar un program de leadership nu schimbă cultura unei companii dacă managerii continuă să recompenseze exact comportamentele pe care pretind că vor să le elimine.

Comportamentele se schimbă atunci când organizația creează condițiile în care noile comportamente sunt exersate, susținute, recunoscute și consolidate.

10. Marea întrebare: pregătim angajații pentru viitor sau doar îi învățăm să supraviețuiască prezentului?

În ultimii ani, discuția despre viitorul muncii a fost dominată de inteligența artificială, automatizare și transformare digitală.

Sunt teme esențiale.

Dar cred că există riscul să ne concentrăm atât de mult asupra tehnologiei, încât să neglijăm omul care trebuie să o utilizeze.

Ce se va întâmpla într-o organizație în care angajații au acces la cele mai performante sisteme AI, dar întâmpină dificultăți în a colabora, în a accepta feedbackul sau în a persevera până la finalizarea unui proiect?

Ce se va întâmpla cu managerii care trebuie să conducă echipe tot mai diverse, într-un mediu economic tot mai volatil, dacă nu sunt pregătiți să gestioneze tensiunile și vulnerabilitățile comportamentale?

Și, poate cel mai important, ce se va întâmpla cu organizațiile care vor continua să selecteze oamenii exclusiv după competențe tehnice, ignorând comportamentele necesare pentru exercitarea acelor competențe?

Răspunsul meu este că vom avea nevoie de un management mult mai sofisticat al comportamentelor profesionale.

Nu de control permanent. Nu de supraveghere excesivă. Nu de etichetarea oamenilor în funcție de un scor psihometric.

Ci de organizații capabile să înțeleagă diferențele individuale, să construiască medii de lucru sănătoase și să dezvolte sistematic comportamentele asociate performanței.

Trebuie să înțelegem că un scor mic la o trăsătură nu reprezintă o condamnare profesională. În funcție de rol și context, un nivel mai redus al extraversiunii, de exemplu, poate fi perfect funcțional, iar precauția poate constitui un avantaj.

De aceea, evaluarea psihometrică trebuie interpretată în raport cu cerințele postului și completată prin alte metode de evaluare, nu folosită drept pretext pentru excludere sau stigmatizare.

Concluzie: adevărata criză a muncii ar putea să nu fie lipsa oamenilor, ci dificultatea de a construi performanță împreună

Studiul celor 20.781 de evaluări nu ne permite să afirmăm că societatea românească trece inevitabil printr-un declin comportamental generalizat.

Dar ne oferă un semnal suficient de important pentru a începe o discuție serioasă.

În populația analizată, tenacitatea, extraversiunea, stabilitatea emoțională și capacitatea de adaptare au înregistrat diminuări ale scorurilor medii în perioada 2018–2026.

Aceste tendințe merită investigate în raport cu performanța profesională, capacitatea de colaborare, reziliența și eficiența managementului.

Pentru că viitorul muncii nu depinde doar de cât de repede învață oamenii să utilizeze tehnologii noi.

Depinde și de cât de bine reușesc să lucreze împreună, să gestioneze dificultățile, să își asume responsabilitatea și să persevereze atunci când rezultatele nu apar imediat.

Am spus de multe ori că o organizație nu poate fi mai performantă decât oamenii săi și decât sistemul de management care le valorifică potențialul.

Astăzi aș adăuga ceva.

O companie poate cumpăra tehnologie, poate importa procese și poate recruta competențe. Dar nu poate cumpăra peste noapte o cultură a responsabilității, a perseverenței și a colaborării. Aceasta se construiește în timp, prin comportamentele pe care le încurajează și prin cele pe care refuză să le normalizeze.

Iar dacă nu începem să măsurăm și să dezvoltăm aceste comportamente astăzi, riscăm ca peste câțiva ani să descoperim că principala limită a performanței organizaționale nu este tehnologia, capitalul sau strategia.

Este capacitatea noastră de a transforma oameni diferiți într-o echipă care poate construi rezultate împreună.

Și, spre deosebire de tehnologie, această capacitate nu poate fi actualizată printr-un simplu click.