luni, mai 12, 2025
Acasă Blog Pagina 36

Multitasking-ul, un mit despre productivitate

0

Noaptea trecută am avut o revelație. Mi-am dat seama că în timp ce vorbeam la telefon, mă uitam la televizor la o emisiune cu temă politică, în același timp verificam alternativ adresa de e-mail, Facebook, Twitter- trei din cele șapte tab-uri deschise simultan pe tabletă și lucram la un raport pe notebook (chiar nu glumesc). Totul de dragul eficienței. Credeam că acest lucru este un adevărat exercițiu de productivitate, dar se pare că, cercetătorii de la Institutul de Psihiatrie de la Universitatea din Londra au descoperit că multitasking-ul -mai ales cu dispozitive electronice- diminuează nu numai productivitatea, ci, de asemenea, scade IQ-ul (mai mult decât, lipsa somnului, spun ei).

Efortul constant realizat prin jonglarea activităților intelectuale nu doar că îți scade IQ-ul, dar de fapt îți poate afecta permanent capacitatea cognitivă, chiar și după ce ai încetat, afectându-ți capacitatea de a lua decizii pe termen lung.

Deci, în timp ce tu crezi că ești foarte productiv și eficient, care este de fapt realitatea? La urma urmei, toată acestă productivitate se pare că ne inhibă abilitățile de gândire.

Studiile au arătat ca multitasking-ul nu este doar o idee rea, ci imposibil de realizat. Se pare că atunci când vine vorba despre atenție și despre productivitate, creierul nostru are o cantitate finită. Imaginați-vă o diagramă de structură radială (ca o plăcintă). Orice sarcină pe care o îndeplinim, va prelua cea mai mare bucată din plăcinta. Nu ne rămâne prea mult pentru alte sarcini, cu excepția comportamentelor pe care le realizăm automat. Productivitatea scade, pentru că ne pierdem energia trecând de la  o sarcină la alta.

Societatea Americană de Psihologie estimează că, atunci când alternăm între activități productivitatea noastră scade cu până la 40%, în special în cazul în care una dintre sarcini implică gândirea. Printr-un studiu realizat de cercetătorii francezi, a fost descoperit faptul că, creierul uman se poate ocupa simultan, cu relativă ușurință, de două sarcini diferite, pentru că lobul drept și stâng pot împărți responsabilitatea uniform. Dar dacă introducem o a treia sarcină, vom introduce erori și greșeli în munca noastră. Prin urmare, încercați să nu realizați mai mult de o sarcină, cel mult două, în același timp.

Contrar a ceea ce poate părea corect, și anume că această abordare te ajută să finalizezi sarcinile mai rapid, opusul este de fapt adevărat. Printr-un studiu realizat la Universitatea din Utah s-a demonstrat că șoferii care au vorbit la telefonul mobil în timp ce conduceau, au ajuns mai târziu la destinație. În patru experimente, publicate în anul 2001, tineri adulți au fost rugați să alterneze între diferite sarcini, cum ar fi rezolvarea unor probleme de matematica sau clasificarea obiectelor geometrice. De fiecare dată când trebuiau să treacă de la o sarcina la alta subiecții pierdeau mai mult timp și, pe măsură ce sarcinile au devenit mai complexe, participanții au pierdut din ce în ce mai mult timp.

Psihiatrii recomandă utilizarea metodei “OHIO- Only Handle It Once” –ocupă-te pe rând de câte o sarcină. Beneficiile de a învăța să faci lucrurile pe rând sunt nemăsurate. Nu doar că veți deveni mai productivi, dar veți începe să vă bucurați mai mult, de viață în general. Vă veți opri să admirați o floare și poate veți începe să vă reconstruiți relațiile neglijate în timp ce erați mult prea preocupați să stați cu ochii într-un ecran.

Desigur, în era tehnologiei, nu este rezonabil să presupunem că putem sta mult timp departe de e-mail, telefon mobil, etc. dar să ne programăm anumite ore, în care să nu fim distrași de nimic este o modalitate bună pentru a începe să vedem o creștere reală a productivității.

Voi cum vă descurcați cu multitasking-ul?

Gestionarea si motivarea angajatilor creativi

0

Activul cel mai important al unei companii este capitalul său creativ, însă uneori angajații creativi pot fi și dificil de gestionat. Face parte pur și simplu din natura procesului; persoanele creative sunt creative deoarece sunt capabile să gândească în afara normelor. Conform studiilor citate de Psychology Today, persoanele creative sunt remarcabile pentru capacitatea lor de a se adapta la aproape orice situație și a se descurca în atingerea obiectivelor cu ceea ce au la îndemână.

În Statele Unite ale Americii, profesioniștii ale căror responsabilități principale includ inovația, proiectarea și rezolvarea problemelor reprezintă o treime din forța de muncă, și câștigă jumătate din toate salariile de pe piață.

În urmă cu peste jumătate de secol, Peter Drucker, scriitor și consultant în probleme de management, a scris în cartea sa “The Age of Discontinuity” despre importanța așa-numiților “knowledge workers” (cei care lucreaza în principal cu mintea, nu cu mâinile, și care produc idei, informații, cunoaștere) și cât este periculos să încerci să îi convingi să lucreze folosind numai stimulente monetare; această teorie este susținută și de cercetarările realizate de Harvard Business School, care au demonstrat că oamenii creativi sunt motivați din interior, răspunzând  mult mai bine la recompense intrinseci decât la cele extrinseci.

Cum poți, ca manager, să crești eficiența, să îmbunătățești calitatea și să crești productivitatea în compania ta, toate acestea în timp ce te acomodezi cu natura complexă și haotică a procesului creativ? Haideți să ne aruncăm o privire asupra a ceea fac cei de la SAS Institute cea mai mare companie privată de software din lume, pentru oamenii lor creativi, și cum obțin cele mai bune rezultate în  inovație, productivitate, performanță ca urmare a practicilor lor fantastice de gestionare a creativității.

SAS utilizează un cadru specific de gestionarea angajaților care se axează pe trei principii de bază:

1. Își ajută angajații să își realizeze munca la potențialul lor maxim menținându-i implicați intelectual și eliminând factorii care îi distrag.

2. Își responsabilizează managerii să stimuleze creativitatea și să elimine distincțiile arbitrare între “costume” și “creativi”.

3. Își implică clienții ca parteneri creativi pentru a putea livra produse de calitate superioară.

Primul pilon- să îți ajuți angajații își realizeze munca la potențial maxim – se realizează prin stimularea intelectuală a angajaților și minimizarea grijilor. De exemplu, managerii de la SAS știu că a fi provocat intelectual  și a rezolva probleme motivează oamenii creativi mult mai mult decât banii sau teama de disciplină. SAS merge mult mai departe pentru a crea poziții care inspiră angajament, și în mod constant își provocă angajații să își atingă potențialul maxim. Acestea fiind spuse, toată lumea care lucrează în campusul SAS este un angajat, de la CEO la arhitect peisagist-și toți primesc același pachet de beneficii. SAS știe că 95 la sută din activele lor pleacă în fiecare seară, iar liderii lor cred că este de datoria lor să-i aducă înapoi în fiecare dimineață.

Timpul este una dintre cele mai importante resurse în stimularea creativității, iar eliminarea grijilor pe cât se poate, le permite managerilor de la SAS să obțină cele mai bune rezultate de la oamenii lor. E simplu; cu cât reușeste mai mult o companie să elimine distragerile, cu atât angajații săi își pot maximiza potențialul lor creativ, producând astfel rezultate extraordinare.

SAS efectuează anchete anuale în care departamentul de HR întreabă angajații ce nevoi au și, în cazul în care acestea pote fi îndeplinite în mod rezonabil, echipa de management le oferă beneficiile. Chiar dacă echipa de management respinge o cerere -pentru că nu este pur și simplu viabilă din punct de vedere financiar – angajații au încredere și respectă decizia, deoarece au fost implicați într-un dialog deschis.

Beneficiile nu doar că îi fac pe angajați mai productivi, ci și îmbunătățesc retenția personalului, fapt ce conduce la economisirea a peste 85 de milioane de dolari pe an potrivit lui Jeffery Pfeffer profesor și deținător al catedrei de Comportament organizațional, de la Universitatea Stanford.

Programul flexibil de muncă pe care îl practică SAS, permite creativității să se manifeste în orice moment , nu să se canalizeze forțat în intervalul orar  9.00– 17.00 al unei zi lucrătoare. Liderii știu că oamenii creativi pot fi de încredere în a-și gestiona propriile sarcini de lucru; dorința lor interioară de a realiza, ca să nu mai vorbim despre responsabilitatea în rândul colegilor, îi obligă să mențină un nivel ridicat de productivitate.

Reducerea distincțiilor arbitrare, al doilea pilon, permite o cultură care consideră că “Suntem cu toții creativi.” Să realizezi că un manager îți respectă munca pe care o faci, pentru că și el sau ea, de asemenea, o face, este un factor  important în insuflarea încrederii și producerea de rezultate pozitive. O politică a ușilor deschise crează o relație între manager și angajat, și stimulează creativitatea prin discuții deschise.

De asemenea, nimeni nu este pedepsit pentru că eșuează. Adevărații lideri știu că experimentarea este crucială pentru progres, și că unele căi sunt menite să ducă într-o fundătură în cele din urmă. Cel mai rau lucru pe care un angajat îl poate face este să nu încerce, iar cei care nu fac încercări sunt rapid eliminați.

Datorită beneficiilor pe care SAS le oferă angajaților săi,  posibilitatea să se stercoare și angajați nepotriviți este mare, așa că politica lor de angajare este extrem de riguroasă. Folosind soluții de pre-angajare, cum ar fi ProfileXT ® puteți să vă asigurați că veți angaja persoana potrivita pentru poziția corecta.

Companii precum SAS Institute știu că prin gestionarea în mod corespunzător a creativității, ei au un avantaj important în competiția pentru talente la nivel global. Prin motivarea angajaților creativi, stimularea lor intelctuală, minimizarea grijilor, eliminarea barierelor dintre manageri și angajați, și cultivarea relațiilor cu toți angajații, capitalul lor creativ va crește exponențial și productivitatea va lua avânt.

Executanții de top – cămila cu spinarea ruptă a companiei ?

0

Fiecare organizație are angajații săi de top – cei pe care te poți baza atunci când ai un proiect important de finalizat, cu un termen-limită imposibil de atins, acele persoane care își termină devreme sarcinile din listă și se ocupă și de îndatoririle celorlalți. După cum a spus Voltaire,  “cu o mare putere vine și o mare responsabilitate”, iar rezultatele unui studiu realizat de Profiles International au demonstrat că aproximativ 77 la sută dintre angajați împărtășesc această opinie, considerând că „sentimentul responsabilității” este de departe cel mai important factor al productivității.

Este important să stimulăm productivitatea și dezvoltarea executanților de top prin intermediul unei activități semnificative, frecvente, iar angajatorii vor fără îndoială să obțină cât mai mult de pe urma angajaților cu cele mai bune performanțe, dar dincolo de orice aparențe, aceștia sunt doar oameni, nu mașini.

Având în vedere că 87 la sută dintre angajați  raportează că sunt suprasolicitați, sunt șanse mari ca măcar o parte dintre angajații dv. cei mai talentați să facă parte din acest grup. Chiar dacă prin definiție un performer de top are statutul pe care îl are întrucât poate aborda un volum de muncă mult superior altor persoane, producând rezultate superioare calitativ, acesta are totuși limitele sale. Este un truism adesea ignorat; atunci când aveți un angajat care atinge întotdeauna un nivel foarte ridicat de calitate, poate constitui o provocare conștientizarea faptului că acesta are limite – și identificarea acestor limite.

„Așa cum ultimul pai rupe spinarea cămilei împovărate” – Charles Dickens, Dombey și fiul

Angajații dv. de top sunt tratați de parcă ar fi cămila companiei? Cuvântul cămilă este asociat conceptului de povară. Importanța cămilelor în lumea arabă se datorează durabilității și puterii lor incredibile, fiind folosite în mod similar cu catârii, dar nefiind totuși scutite de legile fizicii. Datorită acestui lucru, cămila a fost folosită ca simbol al puterii, dar și al limitării. Dictonul „Paiul a rupt spinarea cămilei” provine dintr-un proverb arab în care sunt recunoscute limitele puterii unei cămile. Asemenea cămilei, angajații de înaltă performanță duc adesea povara multor oameni. Este o situație utilă pentru organizație, dar nu întotdeauna și pentru angajat.

Ce se întâmplă atunci când povara este prea mare?

Probleme de sănătate: Dacă spinarea cămilei poartă o greutate prea mare, e ușor de dedus că se poate rupe, în această situație cămila trebuind eutanasiată – cu alte cuvinte, vaca de muls ajunge să fie omorâtă. Chiar dacă e greu de crezut, organizațiile pot contribui la distrugerea propriilor „vaci de muls”. Conform WebMD, un procent uluitor de 75 până la 90 % din vizitele la doctor se datorează stresului. Un volum de muncă prea mare implică în mod normal un stres mental, acesta putând cauza depresie, anxietate și insomnii. Cu toate acestea, un stres mental prelungit poate genera și probleme somatice, cum ar fi tensiune ridicată, probleme cardiovasculare și diabet. Stresul a fost declarat un risc ocupațional de către Occupational Safety and Health Administration (Administrația Siguranței și Sănătății Ocupaționale din Statele Unite), costul asupra pieței americane fiind de peste 300 de miliarde de dolari pe an.

Scăderea moralului: Este extraordinar să ți se aprecieze performanța ridicată. Angajații simt că sunt speciali când li se întâmplă acest lucru și, să recunoaștem, cu toții vrem să simțim că suntem speciali. Dar atunci când munca și responsabilitățile ne copleșesc, lucrurile pe care ar trebui să le vedem ca pe recompense și semne ale recunoașterii încep să semene mai degrabă cu niște pedepse. Astfel, angajatul cu un statut deosebit începe să asocieze realizările cu efecte negative, iar în scurt timp dispar și performanțele superioare, din cauza unui mecanism dobândit de limitare a productivității. În final, moralul angajatului este la cote minime, atunci când acesta constată că au lucrat din greu, doar pentru a se suprasolicita și stresa. De asemenea, trebuie luat în calcul faptul că executanții de înaltă performanță sunt în general criticii cei mai crânceni ai propriei persoane. Aceștia își fixează obiective greu de atins și se mândresc cu realizările lor. Deci, atunci când un angajator le pregătește o rețetă pentru eșec, rezultatul poate avea un impact emoțional și mental major, afectând și mai mult moralul.

Fluctuația personalului: În final, angajații vor spune „ajunge!”. Asemenea unei cămile împovărate care a luat-o la fugă printre dunele de nisip, personalul dv. suprasolicitat va fi de mult plecat, chiar înainte ca dv. să vă dați seama. Studiile au arătat faptul că pierderea oricărui angajat are un cost echivalent cu dublarea salariului acestuia; imaginați-vă cât de mult vă va costa pierderea unui angajat cu performanță ridicată! Angajații de acest tip sunt foarte loiali organizațiilor în care lucrează – chiar ei declară acest lucru, în proporție de 95%- dar chiar și cei mai dedicați angajați vor părăsi locul de muncă dacă acesta se transformă într-o fabrică de eșecuri, care generează stres și îi face pe angajați să se simtă ca niște sclavi. În ultimul timp, în mediul comercial s-a pus pe bună dreptate accentul pe echilibrul dintre muncă și viața personală și pe calitatea vieții în general. Dacă vă suprasolicitați cei mai buni și inteligenți angajați, nu vă așteptați să îi mai aveți mult timp.

Prin urmare, organizațiile pot avea un beneficiu temporar de pe urma atribuirii unui volum prea mare de muncă angajaților lor excepționali, dar pe termen lung, acest lucru este dăunător atât pentru companie cât și pentru individ.

Campionatul mondial de management, un singur pas până la marea finală

0

Despre Global Management Challenge (GMC) sau Campionatul mondial de management, nu am avut ocazia să vă vorbesc până acum și iată-ne ajunși la cea de-a IX-a ediție.

Ce este de fapt campionatul mondial de management? 

O simulare strategică și de management ce are la bază o situație economica reala, în care un număr de companii virtuale, reprezentate de echipele participante, concurează între ele într-un mediu de afaceri obișnuit. Un model computerizat, complex, simulează interacțiunile între diferite departamente ale fiecărei companii, relațiile de concurență între companii și mediul economic.

Campionatul este un simulator virtual de afaceri, unic în lume. Echipe din 42 de țări se luptă, an de an, să cucerească titlul mondial – Germania, Franța, Italia, Mexic, Brazilia, Grecia, Rusia, China sau Statele Unite sunt doar câteva exemple.

În țara noastră, concursul este organizat de Profiles International în parteneriat cu Dima Consulting Group, sub înaltul patronaj al Băncii Naționale a României iar prima ediție s-a desfășurat în anul 2005 .

Anul acesta, peste 30 de echipe din companii de prestigiu pe piața românească  vor participa  joi, 5 iunie 2014, la Hotel Ramada Plaza din București, la Finala Națională a Campionatului Mondial de Strategie și Management, Global Management Challenge, ediția a IX-a. 

La edițiile precedente, România a fost reprezentată în finala internațională (dispute extrem de spectaculoase ce au avut loc la Lisabona, Macao, Kiev și București) de echipele unor companii precum Prutul, EnelMercedes-Benz România sau de echipe de studenți ale căror capacități manageriale au “îngenuncheat” multinaționale cu zeci de ani de experiență. Pe plan mondial, ultima câștigătoare Global Management Challenge a fost echipa Ucrainei.

Competiția se va încheia cu gala de premiere GMC, în cadrul căreia va fi desemnată cea mai bună echipă la nivel național, ce va reprezenta România la Finala Internațională, care se va desfășura anul acesta în Rusia, la Soci.

Evenimentul va reuni reprezentanți ai Băncii Naționale a României, manageri și specialiști în resurse umane din toate industriile, investitori din mediul privat, precum şi reprezentați ai companiilor participante la competiție.

Partenerii media ai evenimentului sunt Realitatea TV, revista Cariere, HR Manger, Intelligent Life– licența revistei de business, lifestyle și cultură a publicației The Economist, stireazilei.rocaplimpede.robiztop.ro.

Pentru mai multe detalii, vă invit să vizitați pagina: www.gmcromania.ro

Inițiative noi, de grup coaching, la sediul Profiles International

0

Dragii mei, împărtășesc cu voi o nouă inițiativă pe care o susțin. Organizăm începând din luna iunie, în parteneriat cu echipa de Coachi profesioniști Profiles International, ateliere de grup coaching pe teme de actualitate.

Ideea a venit în urma evenimentelor susținute la sediul nostru cu ocazia Săptămânii Internaționale a Coaching-ului, când 2 Coachi parteneri Profiles au susținut cu succes un workshop despre Gestiunea stresului la locul de muncă.

Văzând reacțiile participanților, ne-am hotărât să continuăm inițiativa de a lucra, cu ajutorul coaching-ului, în grupuri de până la 10 persoane pe teme de interes comun.

Următoarea întâlnire va fi pe data de 5 iunie la sediul nostru și abordează Schimbarea – Ce facem când (nu) ne dorim schimbarea și te invităm să abordezi o schimbare din viața ta.

După 2 ore și jumătate în care vei experimenta coaching-ul de grup, vei avea claritate și încredere în deciziile pe care le iei, vei pleca energizat, vei aborda schimbarea într-o manieră deschisă, dintr-o poziție detașată și degajată;

 La final 3 “norocoși” vor beneficia – de o sesiune de coaching individual și/sau de test de evaluare PROFILES cu o sesiune de feedback. 

Mai multe detalii despre eveniment puteți vizualiza AICI.

Cine sunt Coach-ii?

suta_01Absolventă a Facultății de Psihologie, cu un Master în Psihologie Organizațională, la care se adaugă și alte formari în domeniul resurselor umane, Anda Suta are o experiență de peste 12 ani în identificarea profilului psihologic al oamenilor, selectarea și evaluarea lor, dezvoltarea competențelor necesare lor, identificarea și dezvoltarea persoanelor cu potențial, managementul carierei. În prezent Anda acompaniază persoanele cu potențial care își doresc să evolueze spre o cariera de succes și să dezvolte relații sănătoase. Este antreprenor al companiei de coaching și dezvoltare personală You are more, Coach acreditat de către Federația Internațională de Coaching și colaborator Profiles International. În ultimii ani și-a dedicat atenția, studiind și practicând coaching pe aspecte legate de descoperirea potențialului personal și profesional, gestionarea relațiilor conflictuale sau a mediilor toxice, dezvoltarea capacităților manageriale, creșterea stimei de sine, consolidarea relației cu propria persoana și ceilalți, schimbarea obiceiurilor în relații, inteligenta emoțională, flexibilitate, redescoperirea motivației și a pasiunilor.

stoicescu_01

 

Daiana Stoicescu susține managerii și echipele pentru creșterea eficienței. Ea te acompaniază la îndeplinirea aspirațiilor tale profesionale și personale.

Daiana oferă o gamă variată de servicii și programe de coaching, de la coaching individual, de echipă, de grup, la managementul eficienței, managementul carierei, succesul într-un rol nou, creșterea energiei și motivației, descoperirea propriilor talente și orientarea către acțiune.

Este Coach acreditat de către Federația Internațională de Coaching, colaborator Profiles International,  membru în consiliul director al capitolului local al Federației Internaționale de Coaching.

Interviu The Economist – Intelligent Life

0

Mulțumesc  Intelligent Life pentru interviu, a fost o plăcere pentru mine să colaborez cu o echipă atât de profesionistă!

Intelligent Life_no. 4

Intelligent Life este în acest moment, cea mai premiată revistă de life-style business din lume, fiind o revistă bilunară publicată de The Economist. Revista a apărut la Londra, în anul 2007, fiind publicată trimestrial, după ce iniţial apăruse sub forma unui almanah de vară. Şapte ani mai târziu, Intelligent Life vinde de şaisprezece ori mai mult decât Forbes la nivel Mondial.

Cel care îşi poate atribui succesul aducerii The Economist – Intelligent Life în România este Andrei Cristea, director de proiect pentru Revista Română de Consutanţă şi General Manager Lionhouse, una dintre cele mai cunoscute agenţii de publicitate din România.

Iată în continuare, câteva fragmente din dialogul pe care l-am avut cu Andrei, în exclusivitate pentru voi:

Andrei Cristea a stat de vorbă cu Doru Dima, consultant și specialist în Resurse Umane cu o experiență de peste 18 ani, în al cărui portofoliu de clienți regăsim companii precumURBB, Orange, Coca Cola, Michelin, Enel, Lukoil, Autonet, BRD, OTP Bank;

Doru DIMA este Doctor în Psihologia Muncii și Organizațională, fondator și CEO al Dima Consulting Group și Profiles International România, ambele poziționate printre pricipalii jucători pe piața de consultanță în resurse umane și management.

De-a lungul timpului a recrutat peste 500 de manageri de top, a organizat peste 700 de cursuri şi training-uri și a gestionat un portofoliu de peste 1800 clienţi companii. Dima Consulting Group se poziționează ca lider în domeniul consultanței în Resurse Umane pentru Regiunea de dezvoltare Centru, avand o cifră de afaceri de peste 1,5 milioane de euro pe an, 40 de angajați permanenți și peste 200 de colaboratori. Profiles International este lider mondial în evaluări psihoaptitudinale iar la nivel national este lider pe piața de consultanță în resurse umane cu cele mai multe evaluari profesionale online accesate.

Andrei Cristea: Ce oameni importanți ați recrutat?

Doru Dima: În ultimii ani am sprijinit peste 20 de manageri să se angajeze pe poziții de top în industria auto, IT sau producție. Nevoia lor de realizare profesională nu se oprește doar la com­pania în care au ajuns pe cea mai înaltă poziție ci doresc, înainte de a face pasul spre o activitate independentă, să-și dovedească faptul că pot face performanță în orice altă poziție managerială. Recrutarea nu se face clasic, prin interviuri structurate, teste psihoaptitudinale și profesionale ci prin întâlniri succesive la un pahar cu vin, un trabuc, un steak și o atmosferă plăcută. A recruta un CEO nu este un proces simplu, este un moment de totală încredere între tine, consultantul, și el individul ce își caută drumul în viață. Este un proces de bussiness coaching despre cum poți să fi mulțumit de tine și de ce lași în urmă în viața ta.

 Unu din cinci tineri nu are un loc de muncă…

Tinerii au câteva probleme de adaptare la locul de muncă pe care tot noi, în calitate de părinți, educatori sau angajatori le-am gen­erat. Vina nu aparține acestei generații numită generic Y sau Mil­lennial, ci nouă, cei care-i angajăm, pentru că nu suntem capabili să ne adaptăm la realitățile vieții noii generații de angajați. De ce nu încercăm să-i lăsăm să lucreze de acasă (acolo unde se poate), de ce nu le oferim feedback imediat (ei folosesc WhatsApp, Viber, Mes­senger sau Skype pentru a comunica imediat unii cu alții)? Noi le-am indus anumite concepții despre lume și viață, dar acum am dori ca ei să se comporte ca un angajat de acum 20 ani.

 Ce dificultăți întâmpină companiile străine ajunse pe piața muncii de la noi?

Un studiu „Manpower“ ne arată că deficitul de forță de muncă calificată în România este un­deva la 54%. Media la nivel global este de 35%. Motivul: slaba specializare specifică pe job, ne­corelarea programelor școlare și universitare cu realitățile pieții muncii din România anilor 2014. Aceste afirmații sunt valabile pentru muncitorii calificați, ingineri, tehnicieni. Nu avem probleme cu IT-știi și cu bucătarii. Avem și pentru alții dar, majoritatea investițiilor în România sunt în zona tehnologiei de ultimă generație (mai ales în zona auto) și în agricultură.

 Cum găsești un om pentru o poziție de CEO?

Pentru a găsi un CEO potrivit nu ai decât o singură soluție – Head­hunting. Trebuie să-l lași pe acest om să-și facă echipa așa cum vrea el, fiind dificil să-i ceri unui CEO rezultate imediate în echipe pe care i le pui la dispoziție.

 Revista se găsește începând de marti, 27 mai 2014, în rețelele InMedio, Relay, Burda, Cărturești.

Talent Mangement Quest-De la Start la Congratulations!

0

În ultimii ani, programele organizațiilor pentru dezvoltarea resurselor umane au fost centrate mai ales pe ceea ce înseamnă competențe de natură tehnică sau managerială, majoritatea acestora punând accent pe replicarea unor comportamente inadecvate rolului, locului, grupului, organizației sau omului.

Concentrarea majorității programelor de dezvoltare organizațională pe elemente de gen leadership – cred ca 80% dintre companiile de training oferă cu obstinație acest tip de dezvoltare, ne-a făcut să devenim o țară cu foarte multe competențe de leadership transmise dar neutilizate de cei care au fost instruiți. Întrebarea noastră legitimă a fost – DE CE? Care este motivul pentru care doar o parte a celor instruiți reușesc să fie performanți?

Chiar dacă pare complex, răspunsul este totuși simplu: „încercăm să transformăm manageri care nu au potențial sau care nu au abilități manageriale în managerii secolului 20, forțându-i să se manifeste ca manageri de top”. Dar ce înseamnă manager de top? Înseamnă acea persoană capabilă să obțină rezultate relevante pentru compania în care-și desfășoară activitatea. Doar că, același manager mutat în altă organizație nu va fi neapărat capabil să replice comportamentul performant, mai ales dacă nu are cu cine sau dacă nu are cu ce (resurse diverse).

Plecând de la aceste premise, și anume că dacă nu te adaptezi specificului și nevoilor  organizației și a grupului din care faci parte, nu ai cum să fi performant, am construit un program de Management al Talentelor adaptat 100% specificului unei organizații  internaționale. La prima vedere programul este unul simplu, desfășurat în 9 etape de-a lungul unui an:

1. Analiza ROI pentru a stabili punctul zero al intervenției și a seta așteptările organizației vis-a-vis de programul de dezvoltare și management al talentelor

2. Construirea modelelor de performanță personalizate pentru fiecare poziție din organizație utilizând studiul concurent (analiza trăsaturilor comune și stabile a angajaților performanți din organizație), analiza muncii (prin aplicarea unui instrument de identificare a gradului de dezvoltare a abilităților cognitive, trăsăturilor comportamentale și intereselor ocupaționale importante pentru companie) și nu în cele din urmă de compararea acestor analize cu standardele internaționale.

3. Evaluarea tuturor managerilor pentru a identifica potențialul acestora (gradul de aliniere la nevoile organizației precum și diferențele de natură comportamentală față de standardul construit și adaptat intern) din punct de vedere cognitive (abilitatea de învățare, raționamente și abilități numerice și verbale), comportamental (nivel de energie, asertivitate, sociabilitate, conformare, independență, judecataă obiectivă, atitudinea față de ceilalți) si al interesului ocupational.

4. Prioritizarea dezvoltării managerilor prin programe de training (minim două zile) susținute de specialiști (traineri) cu studii în psihologie și/sau cursuri de dezvoltare personală conectate cu intervențiile terapeutice de grup și metode de acțiune (traininguri orientate în special în ceea ce înseamnă conștientizarea necesității manifestării unui comportament anume conectat cu jobul).

5. Realizarea după două luni de la finalizarea trainingului a unui așa numit follow-up cu activități de coaching și mentoring (față în față sau la telefon/email) pentru a înțelege ce a funcționat, ce nu a funcționat precum și pentru stabilirea viitoarelor acțiuni și manifestarea comportamentelor înțelese ca fiind importante în atingerea targetelor și în managementul performanței.

6. Evaluarea competențelor, abilităților și comportamentelor manageriale prin feedback 3600 prin măsurarea gradului de dezvoltare a Comunicarii (îi ascultă pe ceilalți, prelucrează informațiile, comunică eficient),  Leadership-ului (inspiră încredere, oferă îndrumare,  deleagă responsabilități), Adaptabilității (se adaptează la împrejurări, gândește creativ), Relațiilor de muncă (construiește relații personale, facilitează succesul echipei), Gestionării sarcinilor (lucrează eficient, demonstrează competență), Productivității (ia măsuri, obține rezultate), Dezvoltării celorlalți (cultivă talentele individuale, motivează cu succes), Dezvoltării personale (manifestă angajament, caută să se perfecționeze).

7. Validarea rezultatelor evaluării prin întâlniri față în față (coaching acolo unde este necesar).

8. Evaluarea încă odata, după minim 8-10 luni, a gradului de dezvoltare comportamentală și adecvare la post.

9. Calculul Return of Investment.

Calculul ROI trebuie să aiba ca input măsura în care managerii își ating targetele stabilite și asumate precum și gradul de compatibilitate cu postul. O astfel de analiză trebuie să scoată în evidență câți bani se întorc în organizație dacă reușim să creștem gradul de compatibilitate cu postul, prin dezvotarea trăsăturilor comportamentale ala managerilor, pentru fiecare euro investit. O astfel de dovadă este obligatorie pentru a deveni credibili în fața managementului și pentru a ne susține investiția continuă în dezvoltarea angajaților și crearea programelor de Talent Management.

Abordarea unui astfel de program-proces de dezvoltare a talentelor trebuie să aibă ca rezultat dezvoltarea trăsăturilor comportamentale ale angajaților corelate cu nevoile specifice și cu cultura organizației. Plecând de la nevoile companiilor putem să spunem că o creștere a gradului de compatibilitate cu postul de minim 3%-5% se va vedea cu siguranță într-o creștere semnificativă a veniturilor companiei. Adică de minim 5%-10%. Dacă aplicați acest procent veniturilor dumneavoastră o să puteți să înțelegeți mai bine de ce este bine să-i facem pe angajați să practice un anumit tip de comportament în organizație.

Mulți psihologi spun că  este greu să-i convingi pe oameni să se schimbe iar transformarea comportamentului să fie evident pe termen lung. Practica însă, cei 18 ani de consultanță și studii în dezvoltare comportamentală, ne arată contrariul. Avem în schimb o variabilă cheie de care depinde succesul unui astfel de program de dezvoltare a talentelor – voința/dorința angajaților de a se dezvolta comportamental și profesional. Fără implicare, fără curaj, fără dorința de a te schimba, nu există șanse reale de transformare organizațională. În toate programele desfășurate de noi, peste 85% dintre participanți au ajuns să-și dezvolte potențialul managerial iar încrederea într-un astfel de demers printre manageri a crescut de la 85% la 100%.

Profiles Internațional dezvoltă astfel de programe de Talent Management de peste 10 ani, cu specialiști cu experiență în eficientizarea grupurilor de muncă și optimizare comportamentală de peste 18 ani. Nu este suficient să aplici un astfel de program, care poate să coste intre 500 si 1000 de euro pentru fiecare manager în parte, dacă nu ai specialiști foarte buni în training, coaching și mentoring. Un alt aspect important ține de capacitatea organizației de a înțelege și pune în practică soluțiile dezvolate și personalizate pentru fiecare manager. Noi am găsit astfel de manageri de resurse umane.

Poze din cadrul conferinţei “Employee Engagement – How to make a difference” -8 mai 2014

0

Împărtășesc cu voi câteva poze de la evenimentul organizat de revista HR Manager ce a avut loc săptămâna trecută, în cadrul Hotel Intercontinetal București. Un eveniment reușit ce a reunit manageri și specialiști în resurse umane din toate industriile: HR manageri, manageri recrutare, talent manageri.

Profiles International a fost partener al evenimentului iar eu am fost invitat sa vorbesc pe tema “Compatibilitatea cu postul dincolo de “chimia” față de brand”. 

Vă invit să citiți mai multe despre prezentarea pe care am susținut-o în cadrul conferinței, în articolul ediției print HR Manager, iunie 2014.

Iar dacă sunteți curioși ce  subiecte au mai fost abordate în cadrul conferinței, intrați aici.

ph. cr Ilina Schileru_HR Manager s3 (4)

ph. cr Ilina Schileru_HR Manager (14)

ph. cr Ilina Schileru_HR Manager (10)

IMG_0366

Generația HAPP (Y) -România, Te iubesc!

0

Părinți le-au fost cei din generația X, care în România a coincis cu cea de tranziție de la comunism la capitalism, cea de sacrificiu”.Frustrați de propriile lipsuri, au oferit copiilor tot ce-au putut. Acum, tinerii pun pe timpul liber preț mai mare decât pe salariu. Vor program flexibil.

Angajatorii și părintii privesc această atitudine drept narcisism sau lipsă de disciplină, responsabilitate și ambiție, dar tinerii au așteptări noi de la angajatori, fiindcă și-au văzut părinții muncind din greu, fără sa le placa serviciul și neglijându-și viața privată. Nu vor sa repete greșeala.

Cine e de vină: tinerii, părinții, școala, angajatorii?
Pe de alta parte, asta înseamnă că sute de mii de tineri nu- și găsesc un serviciu și trăiesc pe spinarea părinților până după 30 de ani. Cot la cot, cei cu diplome  și cei care nici măcar nu și-au luat bacalaureatul se trezesc în fața aceleiași dileme care pe mulți îi aduce în pragul depresiei: ce să fac cu viața mea?

În fața angajatorilor, tinerii absolvenți par adesea leneși, comozi și plini de pretenții. Cum școala nu le dă nicio direcție, își aleg meseria ignorându-și complet potențialul profesional. De aici și valul de incompetență. Vinovată e școala, spun părintii. Tinerii zic că vinovat e angajatorul. Iar angajatorul spune că vinovat pentru eșecul copilului pe piața muncii e părintele mult prea protector.

Unii sociologi vorbesc deja de “generația pierduta”. Dacă ne uitam la cifre, au dreptate: jumătate din liceeni nu-și iau bacalaureatul, iar din jumătatea care reușește, un procent uriaș eșuează imediat.

Generația Y nu e neaparat pierdută. Doar că își dorește un job care să conteze, mult timp liber și bani suficienți. Pare obraznic, dar … s-ar putea să merite.

*articol preluat parțial de pe site-ul emisiunii “Romania, te iubesc!”, varianta completă o puteți vizualiza AICI.

“România, te iubesc!”- 11 mai, ora 18.00

0

O generație întreagă a crescut cu tot ce le-a lipsit parinților. Libertate și jucării, orizonturi deschise și ciocolată pe săturate. Aceiași adolescenți n-au învățat însă nimic în școală despre capitalism și piață.

Duminică, 11 mai, ora 18.00, nu ratați emisiunea “România, te iubesc!”, ce va fi difuzată pe ProTV, dacă vreți să aflați părerea mea despre noua generație de angajați.

Prezentarea emisiunii o puteți vizualiza aici.

ORIENTARE IN CARIERA

DEZVOLTARE MANAGERIALA

Facebook

Twitter