Ben Horowitz, cofondatorul firmei cu capital de risc a16z, din Silicon Valley, a realizat la un moment dat distincția dintre circumstanțele care cer abordarea conducerii în spiritul „vremurilor de pace” sau al „vremurilor de război”. În vremuri de pace, directorii generali se pot concentra pe extinderea pieței și întărirea punctelor forte ale companiei. În vremuri de război, ei trebuie să combată o amenințare existențială.
O bună parte din ultimul deceniu, ne-am bucurat de o perioadă de pace, alimentată de creștere economică și prosperitate. Însă începutul pandemiei COVID-19 a dus rapid activitatea companiilor în vremuri de război.
Am stat de vorbă recent cu liderul din Silicon Valley care a ajuns să fie poreclit „tipul cu redresarea” pentru companiile din portofoliul său câtă vreme a lucrat la Battery Ventures în timpul prăbușirii bulei speculative Dotcom și la Shasta Ventures în timpul Marii Recesiuni. CEO-ul LeanData, Evan Liang, aplică acum aceste bune practici și lecții învățate în cadrul propriului startup.
Liang mi-a împărtășit perspectiva sa cu privire la strategiile pe care directorii de startup-uri le pot adopta pentru a a-și menține agilitatea și competitivitatea în peisajul actual aflat în schimbare rapidă. Iată cele cinci recomandări ale sale pentru a trece cu bine de recesiunea actuală.
1. Încredințați-le veștile proaste angajaților și membrilor consiliului de administrație
Poate părea contraintuitiv, dar cea mai mare transparență este necesară atunci când se adună norii negri ai războiului. Tocmai atunci este necesar ca liderii să fie sinceri cu angajații, consultanții și consiliul de administrație și să îi trateze ca pe niște parteneri reali. Într-o recesiune, acești oameni caută activ veștile proaste și au nevoie să aveți încredere în ei. Spuneți lucrurilor pe nume. Spuneți-le care este planul de atac și în ce mod rolurile lor contribuie la câștigarea războiului.
Liang spune că acest lucru l-a marcat în timpul prăbușirii bulei speculative Dotcom, când se afla în consiliul de administrație al unui startup de software. „Echipa de management a păstrat tăcerea privind veștile proaste, iar compania a ajuns de la șase luni la o lună în care să se mai poată redresa. Când au ieșit la iveală faptele, conducerea a fost concediată pe loc, iar consiliul de administrație a preluat controlul asupra companiei. Ne-am concentrat pe regruparea trupelor și reconstruirea încrederii angajaților. Iar cu ajutorul lor, compania a reușit o aterizare ușoară.”
2. Conservați numerarul, fiți creativ cu acțiunile
Numerarul este rege în timpul unei recesiuni, mai ales atunci când viitorul este nesigur. Există mai multe pârghii de care vă puteți folosi pentru a conserva numerarul, iar una dintre cele mai importante este remunerația.
Liang spune, „Trebuie să fii proactiv în salvarea locurilor de muncă în timpul unei recesiuni și, dacă utilizezi acțiuni în locul remunerației, îți va fi mai ușor să faci acest lucru. Dar este important să înțelegi diferitele motivații ale oamenilor – pentru unii, banii sunt esențiali, în timp ce alții preferă să fie recompensați prin acțiuni. Dacă îți poți segmenta angajații în funcție de ce are nevoie și dorește fiecare persoană – numerar sau titluri de capital – poți crea o situație câștig-câștig pentru toată lumea, îmbunătățindu-ți poziționarea în materie de numerar, încurajând loialitatea pe termen lung și protejând locurile de muncă ale persoanelor de care ai nevoie pentru a te ajuta în recesiune.”
Însă angajații nu reprezintă singurele entități preocupate de compensare. În vremuri de război, o varietate de comercianți vor fi deschiși la a accepta acțiuni în loc de numerar – de exemplu, proprietarii, consultanții, furnizorii de piese, companiile de asigurări, deținătorii de credite ipotecare și o serie de furnizori de servicii.
„În 2001, nu era foarte dificil pentru startup-urile cu care am lucrat să le ofere diferite opțiuni proprietarilor – ei voiau titluri de capital”, spune Liang. „În recesiunea actuală, utilizarea acțiunilor ca plată nu mai este o problemă ce ține de „a vrea”. Mulți proprietari, precum și alții care trebuie plătiți, sunt deja cu spatele la zid în economia de azi. Oferiți-le titluri de capital, la care se poate adăuga și puțin numerar, și atunci ar putea fi deschiși la a discuta despre risc.”
3. Faceți din timp reduceri mici pentru a evita reducerile mai mari de mai târziu
Chiar dacă articolele bugetare mici pot părea lipsite de importanță în sine, acestea se adună în timp – gândiți-vă la licențele software neutilizate, testele realizate, avansurile lunare, spațiile externe, echipamentele nefolosite și prânzurile gratuite. Aveți două opțiuni pentru a începe să faceți reduceri: acum sau mai târziu. Liang a învățat că, pentru impact maxim, trebuie să faceți cât mai multe mici reduceri – și mai devreme decât v-ați aștepta – pentru a crea imediat spațiu de manevră pentru companie.
„Lasă timpul să fie aliatul tău. Nu poți să absorbi toate șocurile și să aștepți până când situația devine fără întoarcere”, spune Liang. „O reducere a costurilor lunare de 10.000 USD realizată din timp salvează un loc de muncă. Trebuie să îți implici angajații în acest efort – și să îi motivezi să se miște repede și să renunțe la balast.”
Unii CEO se tem de percepția pe care acest lucru o poate crea despre starea companiei în rândul angajaților. Cu toate acestea, Liang a descoperit că dacă ești transparent cu angajații, ei chiar vor aprecia micile reduceri și scopul lor final: salvarea locurilor de muncă.
Măsurile de reducere a costurilor nu trebuie să fie finite. Liang a învățat că este important ca venitul pe care îl vizați și planurile dvs. financiare trebuie să presupună scenariul cel mai defavorabil. „Când oamenii mei îmi prezintă o serie de reduceri, le spun că vreau să văd și propunerea pentru următorul val de reduceri”, susține el. „În acest fel, putem să ne mișcăm repede pentru a ne apăra de surprize și putem evita să devenim o victimă de război.”
4. Fiți creativ în căutarea noilor finanțări
În timp ce firmele pe capital de risc tradiționale constituie principalii finanțatori ai întreprinderilor aflate la început de drum, există și căi neconvenționale care sunt mai rapide și poate chiar mai avantajoase în vremuri dificile.
În urma bulei speculative Dotcom, de exemplu, Liang a negociat cu clienții companiilor sale din portofoliu pentru a oferi proprietate intelectuală în schimbul finanțării. „Când ai clienți strategici care te consideră esențial pentru misiunea lor, aceștia sunt adesea mulțumiți să obțină accesul la proprietatea ta intelectuală, iar tu să fii plătit în avans printr-un contract pe mai mulți ani. Cu alte cuvinte, ei obțin securitate, tu obții numerar”, observă el.
Dar toate acestea nu trebuie să se oprească la clienți. Liang a fost martor la acorduri amicale încheiate cu parteneri, furnizori, firme de avocatură, proprietari și angajați având un interes direct în a se asigura că cealaltă parte supraviețuiește.
5. Nu vă opriți din angajări! Recesiunile reprezintă un bun moment pentru a găsi cele mai mari talente
Nu este un secret că talentul abundă în timpul recesiunilor. Și totuși în 2001 și apoi în 2008, multe companii și-au pierdut din impulsul inițial deoarece au încetat să mai facă angajări. Practic, și-au ieșit din ritm în ceea ce privește angajările. Și odată ce se întâmplă acest lucru, este dificil să te repui în mișcare.
Liang spune, „Am văzut departamente întregi de recrutare concediate în timpul unei recesiuni. Deși este un lucru des-întâlnit, este un reflex nefolositor. Antrenați-vă capacitatea de a recruta în vreme de război, altfel veți rămâne în urmă cu ocuparea posturilor importante. Investiți în funcțiile importante înainte de a deveni prea dificil să găsiți oameni pentru acestea.” În momentul în care aveți spațiul de manevră, ar trebui să investiți în oameni, pentru a ieși din impas mai puternici.
Profitați de această oportunitate pentru a prospera, nu doar pentru a supraviețui.
Potrivit lui Liang, perioadele de declin pot fi eliberatoare. „Ai ocazia să acționezi rapid și să vezi imediat rezultatele. Stresul este ridicat, dar și impactul este. Funcționezi sub un puternic impuls de a realiza ceva în aceste perioade. Pentru că alternativa este dispariția companiei tale.”
„Dacă se poate evita, nu încerca doar să găsești un pansament pentru compania ta”, spune el. „Concentrează-te pe creșterea productivității și reușitei resurselor. Investește în forța de vânzări și în restul lanțului de venit. Și întotdeauna fii pregătit să ieși mai puternic din criză.”
Cum poate Great People Inside să evalueze forța de muncă aflată în regim de telemuncă?
Great People Inside vine în ajutorul oamenilor și companiilor cu servicii dedicate gestionării acestei perioade turbulente. Fie că vorbim despre tranziția către munca la distanță, despre provocările leadership-ului în timp de criză sau pur și simplu despre menținerea afacerii într-un mediu virtual, toate acestea sunt afectate în această perioadă, într-o mai mică sau mare măsură.
De aceea, prin intermediul platformei Great People Inside și a celor 4 instrumente de evaluare nou create veți putea face față cu brio situației actuale. Instrumentele noastre au la baza lor studii științifice legate de munca de acasă a angajaților, managerilor și a echipelor și sunt validate pe populația României. De asemenea, având în vedere faptul că trăim într-o lume complexă, ambiguă, incertă și, mai ales, extrem de volatilă (Modelul VUCA) am pregătit o evaluare dedicată liderilor și managerilor ce conduc organizații în contextul actual de business și care sunt nevoiți să se adapteze din mers noilor și deselor schimbări ce au loc. Puteți găsi toate aceste instrumente de evaluare accesând pagina: https://greatpeopleinside.com/ro/solutii-digitale/.
Sursa: entrepreneur.com
