Pe parcursul întregii mele experiențe profesionale, am realizat nenumărate workshop-uri cu manageri și lideri ce au avut ca scop dezvoltarea abilităților necesare acestora pentru a putea oferi feedback cât mai eficient. Pe baza tuturor discuțiilor purtate cu managerii cu care am interacționat, am ajuns la concluzia că aceștia ori nu oferă deloc feedback angajaților, ori nu o fac cum trebuie. Majoritatea managerilor nici nu încearcă să își îmbunătățească această abilitate de a oferi feedback, deoarece, pentru a reuși acest lucru, ar trebui să-și revizuiască o mare parte din propriile asumpții și credințe ce îi împiedică să inițieze astfel de conversații.
Conform studiului organizat de cei de la Zenger Folkman, 92% dintre respondenți au fost de acord că feedback-ul negativ, dacă este transmis într-un mod constructiv, este foarte util pentru îmbunătățirea performanței. Și totuși, dacă feedback-ul constructiv este atât de benefic, ce ne oprește să îl oferim cu fiecare ocazie? Cel mai des întâlnit motiv pentru care managerii evită feedback-ul de genul acesta este pentru a evita conflictele. Această evitare poate fi împărțită, de fapt în multiple temeri: teama de a distruge relația de colegialitate, frica de a nu fi înțeles, teama de stârni o atitudine defensivă din partea angajatului, etc..
Citește și Transformarea angajaților pretențioși în top performeri
Pentru a putea oferi feedback constructiv, este nevoie ca managerii, în primul rând, să se distanțeze emoțional de aceste conversații. Un prim pas în a reuși un asemenea lucru ar fi să vă analizați presupunerile avute în privința discuției ce urmează; este foarte posibil ca multe dintre temerile dumneavoastră să fie rezultatul unor asumpții iraționale, ca de exemplu:
- Dacă nu mă voi face înțeles din prima, nu voi reuși să clarific și să îndrept această neînțelegere.
- Dacă sunt sincer și ofer cuiva feedback în mod direct, persoana respectivă se va supăra, iar relația dintre noi va fi distrusă.
- Dacă acest angajat va reacționa la feedback prin adoptarea unei atitudini defensive, nu voi reuși să gestionez situația într-un mod corespunzător.
Pentru ca aceste frici să nu apară într-un moment inoportun, este recomandat pentru manageri să își formeze diferite modalități de a-și testa asumpțiile fără să se supună riscurilor. La început, aceste teste sunt menite să ajute la colectarea de informații în ceea ce privește validitatea presupunerilor managerilor despre cum trebui să se desfășoare feedback-ul ar și a fricilor ce vin odată cu această discuție. Un simplu exemplu în acest sens este să vă întrebați angajații despre momentele în care au primit feedback și cum s-au desfășurat conversațiile respective; ce anume consideră aceștia că a fost distructiv, ce a fost constructiv în acele discuții și dacă vreuna dintre metode i-a ajutat să își îmbunătățească performanțele.
Una dintre principalele mele sarcini este să ofer feedback, dar când vine momentul să primesc eu feedback, poate fi dificil și empatizez cu dificultățile pe care managerii le expun în timpul workshop-urilor. Totuși, oricât de dificilă ar putea fi o conversație, ceea ce îmi permite să mă implic în totalitate este că, atunci când feedback-ul este dificil de exprimat, știu nu numai că va ajuta cealaltă persoană, dar și că va ajuta la creșterea încrederii reciproce și va rezulta într-o relație de lucru îmbunătățită. Până în momentul în care liderii și managerii vor reuși să scape de fricile și presupunerile pe care și le creează înainte de astfel de discuții, aceștia nu vor putea să își dezvolte această aptitudine de leadership esențială dezvoltării propriei echipe și a companiei pentru care lucrează.
În procesul de management al performanței, evaluarea competențelor manageriale este extrem de importantă. Instrumentul de evaluare GR8 360˚ a fost conceput pentru măsurarea eficienței managerilor, analizând comportamentele și abilitățile specifice pentru a determina modul în care aceștia interacționează cu echipele lor și în ce măsură se adaptează la condițiile actuale de piață. Instrumentul cuprinde feedback-ul primit de la subordonați, colegii de pe același nivel ierarhic, superiorii direcți, de la clienți/parteneri, în vederea identificării unui program specific de dezvoltare a abilităților, comportamentelor şi competențelor de leadership. Pentru mai multe detalii, click aici.
