De-a lungul câtorva decenii, meditația a migrat din munții Himalaya și din zen-do-urile japoneze (săli de meditație) către sălile de conferință și coridoarele corporațiilor precum Google, Apple, Aetna, dar și în Pentagon și Camera Reprezentanților din S.U.A.
Pentru dezvoltarea personală, liderii citesc studii empirice despre potențialul meditației de a reduce stresul, de a scădea tensiunea arterială și de a îmbunătăți controlul emoțiilor. Meditația în scopul conștientizării depline (mindfulness) – concentrarea întregii atenții asupra prezentului – a devenit cunoscută drept o modalitate de concentrare ce oferă autenticitate și scop practicilor de leadership.
Contribuitorii blog-ului Harvard Business Review, Daniel Goleman și Bill George, au descris conștientizarea deplină drept un mod de a asculta mai bine și de a-ți ghida acțiunile pe baza raționamentului și nu a emoțiilor sau prejudecăților.
Într-o eră în care corporațiile și instituțiile publice sunt criticate pentru gândirea pe termen scurt, lipsa de perspectivă și reacțiile superficiale, merită să ne punem întrebarea: poate conștientizarea deplină să ajute și companiile, nu doar liderii, să se comporte mai rațional? Practic, pot liderii organizațiilor să includă practicile de conștientizare deplină în procesul de planificare strategică?
Acum 70 de ani, Viktor Frankl, un psihiatru austriac care tocmai ieșise de la Auschwitz, unde fusese prizonier ani de zile, a răspuns la această întrebare: „Între stimul și răspuns există un spațiu”, scria el în 1946. „În acel spațiu se află puterea noastră de ne decide răspunsul. Prin acel răspuns ne putem manifesta dezvoltarea și libertatea noastră.”
Conștientizarea deplină – exercițiul prin care îți reglezi respirația și ești atent la propriile gânduri și emoții – este, în esență, o practică ce cultivă acest tip de spațiu. Aceasta presupune să conștientizezi felul în care diverșii stimuli, atât externi, cât și interni, pot provoca reacții instantanee, automate și lipsite de raționament în gândurile, emoțiile și acțiunile noastre.
Conform argumentelor lui Prof. Timothy Wilson, de la Universitatea din Virginia, creierele noastre nu sunt capabile să proceseze cele peste 11 milioane de biți de informație cu care suntem bombardați în fiecare moment. Pentru a fi eficienți, tindem să luăm decizii în baza unor, amintiri, asocieri sau parametri vechi. Practicând conștientizarea deplină, putem observa cum reacționează creierul nostru la anumite gânduri, senzații sau informații, dincolo de vechile tipare habituale ce ne ghidează în mod inconștient comportamentul. Acest lucru creează un spațiu ce ne oferă posibilitatea să decidem cu adevărat ce spunem și cum acționăm. Organizațiile, la fel ca indivizii, au nevoie de un asemenea spațiu.
Așa cum scria Richard Rumelt, un expert în planificarea strategică de la UCLA, în cartea sa „Good Strategy, Bad Strategy”, unul dintre componentele esențiale ale unei strategii bune este abilitatea de a face un pas înapoi și de a-ți schimba perspectiva. „O reanalizare perspicace a unei situații competitive”, scria el, „poate crea tipare noi de avantaje și slăbiciuni. Cele mai bune strategii se nasc din asemenea observații revoluționare.”
Pentru a crea o strategie bazată pe ceea ce Richard Chait și mulți alți intelectuali numeau gândire generativă, nu este suficient să identifici un set coerent de politici sau acțiuni ca răspuns la o problemă sau o oportunitate, ci și un întreg spectru de valori, asumpții și factori externi ce apar într-o situație în care trebuie luată o decizie. Este esențial să faci un pas în spate și să te întrebi nu doar dacă membrii echipei au identificat planurile și soluțiile corecte, ci și dacă au identificat, în primul rând, întrebările și problemele corecte. Acest lucru necesită spațiu între stimuli și răspuns.
Așadar, cum pot organizațiile să creeze mai mult spațiu în planificarea strategică? Poate fi răspunsul ca pur și simplu angajarea unor lideri și directori care practică aceste exerciții contemplative?
Cu siguranță acest lucru nu poate face rău. Steve Jobs, care medita constant, s-a folosit de practica conștientizării depline pentru a pune sub semnul întrebării premisele de operare la Apple și pentru a stimula creativitatea în procesul de planificare. Ray Dalio, de la Bridgewater Capital, a folosit de asemenea conștientizarea deplină, nu doar ca un simplu instrument pentru a crește productivitatea, ci și pentru a-și îmbunătăți vigilența de strateg în anumite situații.
Totuși, este posibil și să încorporăm conștientizarea deplină direct în exercițiile de planificare.
- Stabilește momente dedicate meditației: O abordare simplă este de a integra activități de conștientizare deplină în ședințe sau exerciții colective. Presărând exercițiile de planificare cu momente în care persoanele prezente se pot conecta cu respirația lor și pot recunoaște distragerile inutile, organizatorii pot crea condițiile necesare pentru dezvoltarea intuiției. După cum scriau Rasmus Hougaard și Jacqueline Carter în Harvard Business Review, pot fi integrate simple exerciții de concentrare și conștientizare deplină în programul unei zile normale de lucru.
- Caută alternative: este de asemenea posibil să ai un moment de conștientizare deplină fără a medita. De exemplu, exercițiile de planificare a scenariilor aduc liderilor numeroase alternative plauzibile pentru viitor, punându-le la îndoială judecata și mentalitatea. Corporațiile precum Shell și guvernele precum cel din Singapore au folosit asemenea practici cu succes, în primul rând pentru valoarea lor euristică. Ca și meditația, evaluarea obiectivă a diferitelor posibilități viitoare este o modalitate practică de a descoperi tipare de gândire vechi și neutilizate sau de a face loc ideilor noi.
- Vizualizează rezultate bune: După cum argumentează Daniel Goleman, optimismul este esența atenției concentrate. „Pesimismul îți diminuează concentrarea„, scrie acesta, „pe când emoțiile pozitive ne îmbunătățesc atenția și capacitatea de asimilare a neașteptatului.” Liderii pot beneficia imaginându-și rezultate organizaționale pozitive în timpul ședințelor de planificare strategică. Poți pur și simplu să-ți pui o întrebare asemănătoare cu cea propusă de Goleman: „dacă totul iese perfect pentru organizația noastră, unde vom ajunge peste zece ani?”.
Astfel de practici de conștientizare deplină pot ajuta liderii și organizațiile să identifice care idei și aspirații sunt importante și ce tipuri de gândire le limitează dezvoltarea. Acestea nu sunt folositoare doar în dezvoltare, ci și în înțelegerea mai bună a lumii de astăzi, ce se află în permanentă schimbare.
Sursa: hbr.org
Mihai Găvan are peste 10 ani de experiență în marketing si vânzări. Licențiat al Universității București, pasionat de tehnici de negociere, Mihai a absolvit un program de masterat în marketing si management strategic la Academia de Studii Economice (ASE) din București. Atras de strategii de business, dar și de sectorul IT, Mihai a lucrat în mai multe companii din industria IT&C, ocupând funcții de manager. Din 2009 coordonează departamentul de vânzari al Romanian Software, unul dintre liderii pieței locale de servicii software de salarizare și resurse umane, companie care deservește deja un portofoliu de peste 400 de clienți. 
