Într-un eseu publicat de Harvard Business Review în 1992, Peter Drucker scria „Odată la câteva secole în istoria Occidentului are loc o transformare bruscă”. Tot el adăuga că în momentul actual suntem „prima societate în care «munca cinstită» nu înseamnă a avea mâini muncite. Acest lucru reprezintă nu doar o schimbare socială, ci o schimbare a condiției umane”. Drucker a prevăzut că actuala creștere a productivității angajaților orientați spre cunoaștere – al căror principal capital este cunoașterea – reprezintă „cea mai însemnată contribuție pe care trebuie să o aducă managerii în secolul XXI” și totuși mult prea puține organizații reușesc să gestioneze modul în care abordează viitorul acestei resurse umane din ce în ce mai importante. Într-un alt articol publicat de HBR, sunt prezentate șase aspecte ale gestionării eficiente a unei organizații centrată pe cunoaștere:
1. Conștientizați care este cunoașterea necesară.
Într-o lume ultra-conectată – în care avem acces la cantități vaste, aproape infinite de informație – producătorii de date, cum ar fi echipa de vânzări, IT etc., reprezintă cei pe care ne bazăm pentru a ne oferi date numerice. Din păcate, acești angajați nu știu întotdeauna ceea ce fac. Un studiu realizat de McKinsey în 2014 a relevat că „sub 20 la sută din profesioniștii IT sunt eficienți în identificarea segmentelor pentru care pot aduce cea mai mare valoare în cadrul organizațiilor.” Drucker afirma că: „un sistem informațional adecvat, ar trebui să fie de așa natură încât conducerea, să pună întrebările potrivite, nu doar să primească informațiile la care se așteaptă. Acest lucru presupune cunoașterea de către conducere a tipului de informații necesare.”
2. Eliminați aspectele care nu mai sunt relevante
Orice manager eficient este încântat să vadă că apar inovații în cadrul organizației sale, dar mult prea adesea managerilor le este teamă să renunțe la produsele, serviciile și procedurile care nu mai aduc un aport pozitiv. Drucker a afirmat: „Fiecare organizație va trebui să învețe să inoveze…”. Desigur, inovația este urmată de abandon, iar procesul se reia. Dacă acești pași nu sunt urmați, organizația bazată pe cunoaștere va fi în scurt timp depășită, pierzând din capacitatea de a avea performanță și în același timp posibilitatea de a atrage și de a menține oamenii abili și informați de care depinde performanța.
3. Îmbrățișați autonomia angajaților
Managerii trebuie să încurajeze luarea deciziilor și responsabilitatea în întreaga organizație – un concept propus de Drucker în 1954, numit „Managementul prin obiective”. Articolul HBR susține că: „Într-o economie bazată pe cunoaștere, direcția de sus în jos (top-down) este foarte dăunătoare întrucât angajații cunosc adesea mai multe lucruri decât supraveghetorii lor cu privire la domeniile în care activează. ” Această afirmație completează opinia lui Drucker, conform căreia „Angajații centrați pe cunoaștere trebuie să se gestioneze singuri. Este necesar ca ei să aibă autonomie.”
4. Încurajați procesul de învățare în cadrul organizației
„Dacă cunoașterea nu este forțată de circumstanțe să se dezvolte, ea dispare cu rapiditate”, afirma Drucker. „Ea este mult mai perisabilă decât orice altă resursă pe care am avut-o vreodată.” Cu mult timp în urmă, organizațiile erau mult mai interesate de eficientizarea la scară largă. Astăzi, organizațiile trebuie să fie în acord cu „învățarea extensibilă”, reorganizând mediile de lucru, pentru a încuraja crearea de noi cunoștințe. Aceasta presupune ca, dincolo de ceea ce știu deja, angajații trebuie să realizeze mai repede noi descoperiri, lucrând în echipă pentru a rezolva problemele cu care se confruntă.
5. Transmiteți sentimentul lucrului în serviciul unui obiectiv
Drucker a scris: „Ceea ce îi motivează pe angajați, mai ales pe cei orientați spre cunoaștere, este ce îi motivează și pe voluntari…ei trebuie să știe care este misiunea organizației și să creadă în ea”. Conștientizarea scopului este factorul care stimulează implicarea, în mult mai mare măsură decât un salariu substanțial sau un program flexibil. Drucker a afirmat, în continuare, că implicarea angajaților nu poate fi obținută „prin satisfacerea lăcomiei angajaților orientați spre cunoaștere, ci prin satisfacerea valorilor acestora.”
6. Fiți conștient de cei pe care îi lăsați în urmă
Drucker i-a numit pe aceștia „verii angajaților orientați spre cunoaștere”, iar dumneavoastră îi cunoașteți probabil sub titulatura de angajați orientați spre servicii. „Angajații orientați spre cunoaștere și cei orientați spre servicii nu reprezintă clase în accepțiunea tradițională”, afirma el. „Dar există pericolul apariției unei societăți împărțite pe clase, dacă angajații orientați spre servicii nu obțin un nivel adecvat de venit și de demnitate. Oricine poate obține «mijloacele de producție», sau cunoașterea necesară postului, dar nu toată lumea poate câștiga.” În realitate, aceasta înseamnă că averea unei organizații trebuie distribuită echitabil, ajungând treptat la toți angajații dintr-o companie. Altfel spus, direcțiunea trebuie să își țină în frâu propria remunerație. „O afacere sănătoasă nu poate exista într-o societate bolnavă.”
Drucker știa cu mai mult de jumătate de secol în urmă ce va fi necesar pentru a gestiona eficient o organizație în secolul XXI. Majoritatea știu deja că, în ziua de astăzi, oamenii aduc mai multă valoare unei afaceri prin mintea lor decât prin forța lor fizică; cu toate acestea, forța mentală a angajaților orientați spre cunoaștere este subestimată. Gândiți-vă la ceea ce a spus Peter Drucker. Și puneți cât mai mult în valoare angajații orientați spre cunoaștere, în compania dumneavoastră.
Cum gestionați eficient și cum utilizați angajații orientați spre cunoaștere?
